境外并购越来越成为中国企业快速提升自身在国内和国际市场竞争力的重要手段。
贝恩在最新发布的《中国企业境外并购报告》中指出，中国企业境外并购进入新阶段，中国企业的海外并购目标，已经从“获得自然资源储备”和“引进品牌、技术等能力”，向“制胜国内”和“输出海外市场”的目标转变。中国企业在海外并购方面积累了大量经验，进行海外并购时所采取的举措也更为细致。
有些企业在并购过程中，重视双方交易规则的制定，希望通过制定严格的收购规则来防止严重失误出现。
上海复星医药的所属集团企业在2015年收购了美国生物制药公司Ambrx。在收购前，集团对Ambrx进行了较为详尽的调研，制定了适合双方情况的收购规则。根据前期磋商的结果，复星为Ambrx任命了熟悉中美市场的首席执行官和首席科学官，希望有效应对Ambrx跨境交易中的文化问题。与此同时，复星还为Ambrx提供财务支持，提供临床试验基地的研发资源，而Ambrx则与复星共享研发能力，希望实现彼此协同互促。
制定严格有效的收购规则，离不开前期的充分准备。有些中国企业在并购前通过明确战略意图，进行较严谨的尽职调查，希望为并购打牢基础。
在进入巴西市场前，滴滴对巴西共享出行公司99的业务管理能力、品牌知名度、用户基础、运营效率和政府关系等方面进行了尽职调查，明确了收购的目的。2017年，滴滴收购了99公司的少数股权，与之建立了战略合作关系。贝恩介绍，前期的尽职调查和较为谨慎的并购方法，在一定程度上保障了此次交易的进行。
部分中国企业也开始尝试系统化的收购战略，实施由低端产业链向高端产业链延伸，由产业链下游向产业链上游并购的整合策略。
如意科技的收购首先从日韩小型时尚品牌开始，这类收购由于规模小、成本低，因此收购难度较小。如意通过这些收购积累了把海外品牌带到中国的经验。随后如意开始收购法国SMCP等欧洲轻奢品牌，瑞士Bally等高端品牌，布局轻奢和高端品牌领域。据统计，如意已投入近50多亿美元进行海外并购，初步建立了多维度的服装品牌矩阵。
并购完成后的资源整合问题不容忽视。
过去许多企业认为，并购一家企业则必须完全掌控该公司的管理层，现在部分领先企业已经开始采取更成熟的方式，对被收购企业采取宽松的管控模式。中国企业可以在被收购公司的董事会中占据席位，以保证自身决策话语权，也会保留原有企业的品牌管理团队。中国企业可以借助自身在本土市场的渠道优势，把收购品牌引入中国市场，通过全渠道推广，将收购品牌推广至中国二三线城市和其它亚洲市场。
贝恩全球合伙人、大中华区兼并购业务主席周浩在10月11日的媒体见面会上总结，资源整合的重要性越来越高，交易最后是否成功，取决于中国企业能否将关键和非关键职能部门整合区分开，建立一套合适的治理架构。
贝恩研究团队认为，近年来复星医药、滴滴和如意等企业在海外并购的实践，体现了中国企业海外并购已经发生新的变化。《中国企业海外并购报告》对近年来的变化进行了总结。
1、更多的中国企业在并购时寻求一定的交易频率和规模。
报告指出，只有当并购交易达到一定频率和规模时，企业才能积累起足够的经验，通过并购为自身创造最大价值。
通过对2013年至2017年间700家开展过并购交易的中国公司的绩效进行分析，贝恩发现，经常进行规模性并购的企业，其平均股东总回报高达18.6%，远超零星开展并购的中国企业。这些企业通过规模化的并购，积累了深厚的并购经验，不断提升并购水平。
多次收购实践使迈瑞医疗意识到，在并购时与被并购方共同制定整合方案十分重要。迈瑞医疗在收购美国Zonare公司后，组建了一支中美双方代表各占一半的整合管理团队，希望减少公司前期制定的整合方案的推行阻力。健康产品公司健合集团通过多次并购则意识到，具有全球经验的专业并购人才，能够将各收购品牌原有的分销渠道进行协同整合的人才，是企业境外并购能够取得良好效果的重要保证。
2、更多的中国企业在并购时建立了可复制的境外并购模式。
许多中国企业开始意识到，找到可复制的并购模式，可以为接下来的并购提供范本，节省企业制定方案所耗费的成本以及与未来被并购企业的沟通成本。
通过总结多次收购的成功经验和失败教训，如意科技在尝试建立符合自身特点的可复制模式，该模式包括：与第三方合作开展尽职调查以确保调查专业性；在收购战略方面，聚焦自有供应链、市场资源与被收购品牌的整合协同效应；在企业管理领域，保持被收购公司原有运营模式，留住关键员工是维持并购企业稳定发展的重要保证。
3、更多的中国企业开始提升自己多元化的并购能力。
中国在进入不同的国家市场时，所面对的政治经济条件十分不同。
中国企业收购发展中国家的自然资源时，商业尽职调查要求较低，资源整合的困难也较小。但收购发达国家的技术，并将之带回中国则困难重重。中国企业首先需要充分进行尽职调查，确定该技术在中国是否有市场。收购完成后，将发达国家企业整合至中国企业的架构之下，也是个充满挑战的过程，企业随时会面临关键人才流失的困境。
4、更多的中国企业在并购时选择“范围交易”而不是“规模交易”。
范围交易是指那些与现有业务有关联，同时又能帮助收购方引入新产品线或新渠道，进入新市场的交易。而规模交易指的是那些与现有业务重合程度高，可以帮助收购方扩张现有业务的交易。
报告指出，范围交易是目前中国企业积极开拓的并购交易类型，那些采用了正确的可复制模式的中国企业，已经通过范围交易取得不错的成果，在短时间内获得了较快增速和更高的股东回报。
但执行范围交易并不容易。传统并购方针不再适用范围交易，中国企业需要跳出条条框框，在并购时更精细地分析并购对象的业务线，企业组织架构，有时只需并购重要的业务线或重要的组织部门，就可以实现良好的效果。
周浩认为，短期内中国企业境外并购的需求依然强劲，中国企业可以通过境外并购获取新能力，巩固自身在国内市场的优势地位，同时可以通过海外并购，把自身优势能力和技术输出到海外市场。
