岛 君 说
在企业的资产管理中，声誉、知识产权、员工的多元化和才能等无形资产的管理一直是个艰难的领域，而无形资产的有效管理又是当代企业取得竞争优势的重要砝码，于是作为管理企业无形资产的重要手段——知识管理开始为人们所重视。
就此，国际知名知识管理专家尼克·米尔顿和帕特里克·拉姆在其新书《知识管理：为业务绩效赋能》中，系统的介绍了知识管理的背景、评估与规划以及实施等核心模块，相信无论是对知识管理的教学、研究或实践均具有很高的学习与参考价值。
本文摘编自尼克·米尔顿、帕特里克·拉姆著作《知识管理：为业务绩效赋能》，正和岛作为人民邮电出版社合作方，经授权发布。
作 者：尼克·米尔顿 帕特里克·拉姆
编 辑：夏昆
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
什么是知识管理
有一种说法：如果你把5位知识经理聚在一起，他们会就“知识管理（Knowledge Management,KM）是什么”给出7种定义 。虽然略有夸张，但它反映了现实。关于KM的本质存在许多争论和混乱，当你尝试在组织内部实施KM时，没有一种观点对你有所帮助。
因此，你（还有你的一线经理和KM实施计划的指导团队）的第一步应该是对KM的定义及其在你的组织环境的定义，达成共识。
我们认为，KM在一系列管理领域中是最新也是以知识为重点的领域。KM代表着管理工作的一种方式，它对无形资产的价值和影响给予了应有的关注。
知识是众多组织资产中的一种。数百年来，组织管理的都是它们的有形资产，例如人、财、物和设备。但是最近，越来越多的组织更加重视起自身的无形资产，例如它们的声誉、知识产权（IP）、客户群、员工的多元化和才能、如何安全持续地工作及如何管理知识。
因此，KM是涉及无形资产的最新管理领域。风险管理、质量管理、客户关系管理、品牌管理、人才管理和安全管理也都涉及无形资产，这些类似领域的实施计划都能为实施KM提供参考模型。
检视你组织中与知识管理最接近的事务，并自问：“我们如何实现了这些事务并如何维持？这些能给KM实施计划提供什么经验教训？”
KM也可以采用与其他事务相同的治理框架。你可以将KM分成相同的结构，提出相同的期望目标，用相同的审查过程审查它，例如，可采用项目管理框架的阶段审查方式。
换句话说，你需要将KM嵌入“业务工作”。其他事务是如何融入业务工作并维持的？它们有公司政策作支撑吗？有支持人员吗？角色如何嵌入业务？KM也需要类似的东西。当然，这并不意味着你直接复制其他事务的框架，而是意味着你可以向其学习。
对KM的实施来说，任何已经成功引入组织的事务都是一个学习的机会。
知识管理领导者需要具备什么能力
首先也是最重要的，KM领导者需要一个大家公认的“变革代理”来领导实施KM。领导者变革不同于领导其他类型的项目，前者需要独特的方法和技能。在任何组织机构中，都难以找到有领导变革经验的人，而KM领导者实现变革的能力对于实施项目是个至关重要的成功因素。
其次，KM领导者需要有影响他人的技能。影响管理层、利益相关者和知识工作者是领导者角色的一个重要部分。KM领导者需要有很强的沟通技能和影响力，如果他们是公认的变革领导者，那么他们就已经拥有这些能力了。
KM领导者需要了解公司，包括公司的结构和战略、公司的术语和在公司传播的案例等等，他们还需要消息灵通。理想的情况下，他们应该有在多个部门工作的经历，而不是一辈子从事营销、研发或财务。他们应该认识重要人物，并且人缘很好。
KM领导者需要有长远的眼光，需要长期从事KM工作。因为一个KM实施项目可能 需要实施几年之后，框架才能完全嵌入业务。他们还需要长期的变革计划，同时仍通过一系列的快赢计划推进KM。
最重要的是，领导者需要能将KM翻译成组织的日常工作语言。KM术语和理论应该用于KM团队及其拥护者的内部交流，当与业务人员交流时，KM领导者应该说业务语言。这就是为什么KM领导者应该具有丰富的业务部门经验的另一个原因。
知识管理团队需要哪些技能
KM团队需要的核心技能大致有7项。但是这些技能间的均衡会随部门的不同而不同。你永远不会找到同时具备这7项技能的人，所以需要考虑选择各具其能的人员组合。
1.业务技能
团队所需的最重要的技能是在组织中工作的职能经验。例如，如果你在律师事务所工作，KM团队中就需要律师。如果你在航空公司工作，就需要航空工程师加入KM团队，等等。
KM的团队成员需要这些技能和背景，才能将KM转换成企业的业务语言和工作惯例。当团队成员与业务的试点项目合作时，他们希望被视为“业务的一部分”，而不是“总部派来的对我们的工作一无所知的专家”。
组织越大，其工作类型就越多，团队需要的业务技能的类型就越多。理想情况下，KM团队将吸纳在组织每个主要职能方面都有扎实背景知识的人。
2.引导技能
接下来，团队需要具备引导（facilitation）技能的人才。KM框架中的许多流程都采取“引导会”的形式，许多KM都涉及对话。KM团队将需要引导会议和对话。寻找天生的引导员，并为其他团队成员尽快提供引导培训。
3.知识组织技能
团队还需要成员具有组织显性知识的技能。KM包括内容及对话，所以团队成员应具有信息管理、内容管理和图书馆管理技能。团队成员需要解决元数据、分类学和文档生命周期管理这些领域，并且还需要了解记录管理，因为记录管理是形成组织记忆的重要方面。
4.变革管理技能
变革管理技能也很重要。KM实施团队还面临一项艰辛的工作，即改变组织的文化。影响和沟通的“软技能”绝对是核心，团队需要精通培训、训练和指导的成员。
实施KM的早期阶段都和增强意识、“推销”想法有关。团队至少需要有一个人能帮助KM领导者进行演示和“推销”。这个人也可以提升组织在KM方面的形象，在外部会议上宣传KM的成就和活动。
5.写作和新闻技能
团队还需要有良好写作技能的人才。知识获取和包装的过程在某些方面和新闻非常相似。采访、记录、讨论、分析、总结、写作和展示都是获取知识的惯用手段。要确保团队中至少有一人具备写作和新闻技能。
6. IT技能
团队至少需要有一个人具备IT技能，了解当前内部技术的细节，还要有作为KM推动者的技术潜力。此人应该能与组织的IT部门有效联络，帮助将最合适的技术引入组织。当IT团队说某事“不能做”时，需要这个人有足够的知识，能够提出一种方法或策略来搞定他们。
7.项目管理技能
最后，因为大部分的KM实施是受项目和计划驱动的，所以团队需要具有强大的项目管理技能。这包括制订项目计划（具有明确的主要可交付成果）、监控进度、管理范围及根据项目期间获得的经验教训调整计划的经验。
但除了上述7项核心技能，团队还需要正确的态度和价值观。团队成员需要对KM有热情有知识，他们需要培训，培训内容包括KM理论、技能和最佳实践传递；他们还需要查阅文献、组织会议和主题论坛。
他们应该参与KM实践社区，必须对应用KM工具和技巧充满热情，以提高自己工作的质量。
知识管理的影响指标
用来定义KM计划目标的指标应该是与你所在业务类型相关的业务指标。下面列出了受KM影响的一些常用的业务指标，其中前几个指标是最常用的。
1.查找信息时间
你的KM框架肯定包括改进关键知识和信息的可访问性的相关要素，使人们更容易查找他们需要的知识和信息，并因此提高运行效率。为了证明这些效率提高，你需要衡量在KM实施前后，人们搜索信息花多长时间。
这是一个很常用的指标，但通过减少查找信息的时间成本，很少引起高级管理人员的重大关注，并且也不总是KM的主要价值。管理层往往对重大主题更感兴趣，例如项目成本超支或未能赢得大型项目投标。
然而在大公司和时间是关键因素的环境中（例如律所、咨询业、快速发展的科技公司），这个指标可能很重要。
2.新员工获得能力的时间
这个指标对成长迅速或人员流动率高的组织很重要。你能使新员工能力增长越快，他们的工作就会越有效。而在工作人员赶上速度的同时，你经历的生产力下降的时间就越少。
举个例子，美国核管理委员会（US Nuclear Regulatory Commission）是一个快速成长的组织，他们的KM专注于知识传递。为新检查员建立实践社区和提供培训资源的链接，使新员工获得资格的时间减少了25％，从两年缩短到一年半。这些员工很快就能“单干”，而不再与更有经验的工作人员搭档工作。
3.项目或运营成本
通过吸取、再利用从项目和业务中得到的经验教训与最佳实践，组织可以改进他们的工作方式，消除重复错误，改进复制流程，从而降低成本。项目和业务越昂贵，KM可以带来的价值就越大。对于在油气领域、建筑领域和大型工程公司从事重大项目的所有机构，这是主要的KM影响指标。
4.项目或活动周期时间
除了做事成本更低以外，KM还可以帮助项目提高速度。对于建筑项目和对延误处罚严厉的其他项目，速度是至关重要的。
2014年，泰勒（Taylor）描述了伦敦横贯铁路（一个大规模的欧洲铁路建设项目）如何通过“创新门户”（InnovationPortal）分享经验教训和最佳实践，节省了大量时间。
在伦敦东区斯特拉特福德（Stratford）的布甸磨坊里（Pudding Mill Lane）エ地，承包商一直在努力竖立一堵加固土墙。他们尝试了一种新技术，它大部分时候有用，但存在几个问题。
于是他们吸取以前的教训，把这个新施工技术发布到“创新门户”上．一年后，普林斯迪（ Plumstead，也位于伦教东区）工地的承包商在建加固土墙时也遇到了国难，而工期非常紧。
幸运的是，创新团队指点他们访问“创新门户”，学习从布甸磨坊里得到的经验，他们接受了这些经验并进一步努力，发明了一个放在墙前面的框架。这项发明需要停工三个星期，
但他们仍然按时交付了土墙。
5.产品和服务质量
对于创造产品的制造公司、提供服务的律所和咨询公司之类的组织，或者出台政策和提供公民服务的政府部门，产品或服务的质量是个非常重要的业务指标。
产品和服务的质量差，可能导致返工、浪费、产品召回、客户不满，甚至失去客户。对于这些组织，产品或服务质量可能是KM可以影响的最重要的指标，甚至比成本或时间更重要。
6.销量和市场份额
对于销售组织，成本、时间和质量与销量增加的影响相比，可能微不足道。像玛氏、卡夫食品、可口可乐和喜力这样的企业，都在销售服务上部署了至少部分KM活动，毕竟KM也可能影响投标和竞标的成功。
7.客户满意度
对于许多面对客户的组织、关键的业务指标不是成本或时间，而是客户满意度。满意的客户就是忠实的客户，客户保留程度高，市场份额才能稳定或不断增长。
