在以前的文章中曾说过，今天的中国企业转型与上世纪末GE、IBM、HP等老牌世界五百强企业变革如出一辙，这些企业的经历应该认真研究，有助于中国企业渡过这一难关。
如今很多企业把目光聚焦到了谷歌之类的互联网公司，其实这些先进企业与中国企业形态具有明显差异，从某种意义上来说根本“学不会”，直到今天为止也没有听说有谁“学得会”，有借鉴意义的还是这些老牌企业，今天就以GE为例重新解读一下当年那场著名的变革。
变革发生在杰克·韦尔奇时代，也是GE历史上最大规模组织变革，虽然遭遇了巨大的压力与非议，但终究还是把GE带入了发展的快行道，其中以零层管理、无边界行为与群策群力这三项最让人津津乐道，殊不知这三项变革缺一不可，并非偶然，而是存在必然联系，本质上是一种组织变革模型。
解读GE无边界行为
无边界行为目标是构建新的运行秩序，提高组织灵活性，提升市场的反应能力，这是矩阵型组织结构的效果。
上世纪50年代～80年代，GE也是一个非常典型的传统企业，在这期间分别采用“分权事业部制”“战略事业单位（SBU）”“超事业部制”等职能型组织结构形式，虽然让GE走上了多元化、国际化的道路，但“大企业病”随之而来，这是传统企业形态必然结果（不再赘述，见众多文章），而且无解决良方，进入80年代后，GE的运行系统越来越僵化，难以适应市场变化。
杰克·韦尔奇上任后大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速从职能型结构向矩阵型结构转变，首先是对产业链进行重整。韦尔奇倡导各个业务部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销，以及其他部门之间要能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。
对于集团企业，产业链越长、管理跨度越大，官僚化程度越明显，只有通过无边界化才能推动各业务单元在横向信息交流上畅通，使信息交流和知识共享在成员单位之间实现。
只有矩阵型结构才能胜任复杂业务管理，克服公司规模和效率的矛盾，既具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信，这也是为何反复强调传统企业转型过程必然要采取的组织结构的原因。
解读GE零层管理
“零层管理”的目标是减少层级，降低职位管理的影响，实现组织扁平化，提高组织运行效率，这是角色管理基础的效果。
职位管理系统让GE日益庞大臃肿，总部职能人员数量一度上升至2000人，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度，大量终身员工闲置，这是典型的低效官僚体制特征。
韦尔奇砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，实施零层管理后，从原来的24～26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数，由原来的6～7个上升为10～15个，充分利用人力资源，提高效率。
只有把职位管理转变为角色管理，才能让企业大幅度缩减职位层级，形成高效的运行系统，角色本身带有平等性，这是消除官僚机制的最有效的方式，因此零层管理的本质是角色管理。
解读GE群策群力
群策群力（WORK-OUT）的目标实现以客户为导向的协同作战，这是全流程业务管理模式的效果。
韦尔奇发现一个普遍现象：一线有点子，却无权执行；经理有权，却无时间去评估和批核，形成组织的瓶颈，令公司无法以最佳状态去营运。因此群策群力就是是建立信赖，赋予员工权力，改善组织的运作流程，消除不必要的工作，建立高效执行力文化，培育出崭新的无边界组织，从而改善全业务流程的价值创造效率。
没有哪个部门或企业单位能单靠自己的力量来实现组织目标，“群策群力”让人们不再局限于自己的范围内思考问题，而是能放开视野，站在组织的高度看待问题，促使组织重新思考它要做什么，所有人都能分享信息，了解组织最终目标，并能过程中产生有效协同。
群策群力最终要达到“利出一孔”的效果，让业务流程上所有单位都能集成在一起，形成超强的战斗力，只有这样才能重新成为一代王者。
GE的“三引擎模型”
无边界行为、零层管理与群策群力看似不相关的三项措施，其实有着必然联系，只有三者相互作用，才能共同推动GE成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司，这是GE的“三引擎模型”。
采取矩阵型结构实现无边界行为，目的是提高业务线条应对市场的灵活性；构建角色管理基础实现零层管理，目的是提升组织运行效率；实施全流程业务管理实现群策群力，目的是提高企业内部协同性。
GE的三项变革措施与“三引擎模型”异曲同工，都是解决传统企业发展过程中产生的管理问题，这也是转型必须面对的问题。今天很多企业苦苦追寻解决良方，殊不知早已有现成的经验摆在面前，只不过中国企业根本没有注意到。
