一个中年男人很有可能要遭遇以下困境，事业按部就班，身材走样，丧失活力，这也是一家中年企业将会面临的问题。
过去，万科在公司战略、治理结构、产品生产、公司文化、品牌价值等方面在行业里处于标杆地位，而如今已经成立34年的万科同样面临“基础代谢”下降的问题，它迫切需要健身，需要一场组织变革来激发公司的活力。
“事业合伙人”就是万科给自己开出的药方，万科集团董事长郁亮在接受媒体采访时表示：“稳定意味着死亡，事业合伙人机制是面向未来的，它并不仅仅解决眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题。”
除了跟投与持股这两种房企常见的版本外，万科的事业合伙还包括根据事件灵活组织合伙人参与工作任务。项目中拆解原有的部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益损害的问题。跨部门“协同”联合找最优方案，则是这项制度的最大亮点。
不过在充满内部人视角和专有名词的《万科事业合伙人纲领》中，外界很难知晓它落地之后会如何呈现。
而北方区域为万科事业合伙人制度提供了实践范本。
2015年，区首刘肖走马上任之际，这项变革就已经在华北平原生根发芽，这是一项复杂的变革，而从北方区域的种种变化中，我们或许可以窥见未来万科的些许面貌。
“事业合伙人”先锋
在媒体眼中，刘肖致力于成为万科“事业合伙人”制度的实践先锋。
2015年，刘肖刚刚上任就带领团队在北京香山开了一次“战略解码会”，在他的观念中，万科此前“总经理-副总经理-部门经理-主管-团队”的5级管理结构虽然透明但太过臃肿，如果还是按照职级观念变革，可以将副总经理和部门经理合并，但再往下就很难了。
“实际上公司是由很多任务构成，比如买地、设计等等，那么以任务来构成团队，组织结构就变成了任务导向型”，刘肖向界面新闻介绍。
这一变革被叫做“GTVK”，G代表公司级的任务，北京公司目前有7到10个，T代表战团级别的任务，是G的分解，目前有50到60个，V是战队级别的任务，数量则达到100到200个，而K则是指战斗级别的任务。另外，V和K是可以自下而上发起的，根据刘肖介绍，每季度都有10到15个V是由员工发起。
发起人可以组建自己的团队，这其中并没有职级的区分，比如，此前刘肖一位做设计出身的秘书曾经发起了将中庭改造成篮球场的任务，而刘肖则是团队成员，开会的时候，秘书是坐在主位上的。
每年年初，刘肖的团队都会针对G和T的任务开战略解码会，即将事业计划分解到每一部门的年度战役和季度举措的可视化过程，事业合伙人达成一致，形成承诺，统一行动，提升绩效。另外，年中也会对这些任务进行调整，4年时间已经开过香山、泰山、华山、嵩山、恒山、衡山，六次会议。
另外，北京万科每季度还会召开QSR，即每个T都要接受合伙人团队的质询，“这是一个沟通的过程，我们对任务进行面对面评价，之后一些劣后的事情可能我们来做，另外，团队在接受辅导之后，也会发现新的形式，再把任务继续修正，这种方式不是简单的评价定义，而是丈量你的成长，成为了员工的发展机制”，刘肖表示。
“任何职能都可以被分解，如果一个人只做一个岗位，那很容易就会按部就班，而且行业变化太大，主要矛盾也在发生变化，这需要你更有灵活性和创造力。”
以北京万科负责回款的财务负责人为例，她会根据回款的主要矛盾变化来发起任务，而不仅仅是以前传统的催回款的工作方式。比如，下个月回款很重要，那么她就可以把一些资产做退出，比如北京回款政策的变化，只有封顶才能放按揭贷款，那么她就可以跟银行协商，以“倒按揭”的方式做一种金融产品，不算负债，但可以返还一些利息。
不过，GTVK并一定适用于每个员工，刘肖也承认，会有一部分人不在这个序列中，例如内控、出纳等职位。另外还会有一部分人因为不适应这种方式，而离开万科。
这一制度无疑激发了年轻人的创造力。刘肖向界面新闻透露，大学毕业生入职第一天就可以申请K，3个月就可以有V的想法，1年就可以做T，这样的案例并不少见。
不过，万科也并没有完全摆脱职级体系，组织既有颠覆性的部分，也有稳定的部分，职级与GTVK是共生的。
“房地产是兼具资本密集和劳动密集型的行业，天然不会像知识高密集型行业靠拢，企业转型还是比较困难的。”
“产品经理”刘肖
郁亮的事业合伙人制度，给予了一线实践发挥的空间。现在看刘肖就是这个体系中的实践者、迭代者和最大的产品经理。
事业合伙人大纲中的12条内容被他定义为12个产品，这其中包括了战略解码、QSR、生态型组织拓展、兵王行动、八大金刚等等，这些产品都有各自的产品经理，而刘肖也是其中一员，他负责的产品是生态型组织拓展以及之前的QSR。
当然，这些产品在实践的过程中也不断被迭代更新，有些甚至也被取消，比如战略解码和QSR现在就被融合在一起成为了GTVK这项新产品。
这些产品的演变思路可以看出刘肖早年在杭州万科实践的影子，以及它们在事业合伙人时代下的彻底深化。
在任务导向型组织的颠覆中，刘肖曾将杭州公司的任务自上而下的分解为：公司级年度“战略解码”，部门级的季度“0-Map”，员工级的月度“云行动”。由下而上的行动则是员工级别的基础创新实践“哥伦布行动”，以及团队级跨专业的船长实践“PIE行动”。
类比来看，他此前在杭州万科发起的“哥伦布行动”演变为了后来北京万科的兵王行动，如今又迭代为了GTVK产品中的K战斗。这项行动曾在18个月，达到100%的参与度，实现了3283项改变。
在北京，刘肖曾在2015年半年内做了两轮全员创业大赛，所有员工都被鼓励做出内部创新提案上交。一旦得到刘肖认可，提案者无论职务大小，都可以建立跨部门小组在北京万科内部实施自己的想法。
两期创业大赛举办后，由刘肖选定的30个创新计划在北京万科的各个层面推进。北京万科也成立了若干个跨部门小组，在不同层面研究如何将万科的传统业务更精细化地运营，又有哪些新业务可能在这里得到孵化和发展。
而创业大赛的原型正是刘肖此前在杭州公司举行的“PIE行动”，P代表Passion（激情）、I代表Innovation（创新）、E代表Excellence（超越），这也是一项去中心化的变革，自下而上，跨部门合作，一切以项目结果为导向，以创新工作为主立项组成3到7人扁平式无边界小组。放到目前刘肖定义的产品体系中，创业大赛进一步升级为了GTVK产品中的V战队。
2014年的前三个季度“PIE行动”共有80个项目申请立项，其中45个立项申请成功，22个部门，177名员工参与立项，2000多名员工参与各项活动。
从2012年，刘肖在杭州推行的任务导向型组织变革到今天，已经有6年时间，这其中很多举措都得到了一以贯之的推行。不断演化升级的产品逻辑背后，可以看出他对实践推广事业合伙人制度的坚定信念和使命感。这位毕业自哈佛商学院，在麦肯锡公司做过战略咨询的万科区首，展现了他不凡的战略眼光和创新能力。
谁起立谁坐下
但凡企业的组织化变革，多少都会改变企业此前的利益格局。
在万科的事业合伙人制度中，郁亮为了打破之前的金字塔结构，采用了“起立，坐下”方式，在接受媒体采访时，郁亮表示：“以后谁坐在会议前排都不一定，每年排一次座位，一年一起立，我也要三年一起立，所有法定高管都是三年一起立。”
郁亮的三年一起立是由于他受制于董事会三年的任期。
刘肖向界面新闻表示：“一年一起立目前还在制度的形成中，但事实上已经在实践。北方区域是半年考评，每次都有3到5个副总降职，5到8个升职，也有总经理降为副总的情况。”
“GTVK也可以成为向下走的扶梯，如果你是不动的，一个季度你再往上看，上面的人更多了。如果你做更多的K和V，那你是处于向前状态，这时候就需要你要小跑一下，1年以后回头看，你可能可以成为公司合伙人了。提拔的人在下去的人眼中走的很快，这就把事业合伙人制度向下传递了。”刘肖说。
对于在扶梯上向上小跑的奋斗者来说，他们的收入有了非常显著的提高。从工资结构来看，此前，万科员工薪酬结构是月薪+年终奖，之后将基本月薪分为“基本工资”和“岗位责任工资”两部分。其中基本工资不再唯职务级别确定，而是根据员工专业能力、工作经验、以及社会薪酬水平综合确定；“岗位责任工资”则由员工承担责任大小、工作量多少、风险高低来确定，这部分每年至少评定一次，既可以增加，也可以减少。在北方区域的员工基本工资占到40%，而岗位责任工资则占到60%。
除了在跟投制度和持股方面，万科的事业合伙人改革能否为行业提供借鉴，刘肖表示：“这就是道与术的区别，我相信事业合伙人的道是相同的，但各自有各自的术，这就是‘运用之妙，存乎一心’”。
正如多年前搜狐CEO张朝阳曾评价万科的那样，有的人可能是今年在这棵树上摘一筐果子，但万科是要种一棵每年都结果的树。
“事业合伙人”作为万科自我革新、应对未来的法宝，又将会结出怎样的果子？
