当中国银行业受到多方面挑战，麦肯锡开出的转型良方是布局生态圈。
8月14日，全球知名管理咨询公司麦肯锡发布的《时不我待、只争朝夕：中国银行业布局生态圈正当时》报告认为，中国银行业应积极布局生态圈战略以实现转型。报告通过分析具体案例，提出了具有行动性和实操性的策略方法。
近年来，受宏观经济放缓、利率市场化、金融和技术脱媒、金融去杠杆等严峻挑战，中国银行业ROE持续下滑，长久以来的业务模式难以为继。与此同时，拥有大量生态圈场景的互联网企业将金融产品嵌入生态，掠夺传统银行业客户，从多方面对银行造成冲击。
麦肯锡认为，中国银行业全面转型刻不容缓。在围绕零售银行、公司与投资银行、中小企业、金融市场与大资管、人力、IT和风险管理等七大核心领域的转型策略中，生态圈战略是近年来热门的转型主题之一。
麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军表示：“生态圈是行业价值链各环节参与者聚合成的广泛、动态的联盟。对于银行而言，生态圈的精髓是通过金融+场景的方式服务客户端到端的金融相关需求。生态圈战略能够帮助银行提升经营客户和经营风险这两大核心能力，改善银行经营的基本面；此外，由于互联网企业在资本市场估值普遍较高、银行业估值普遍较低，银行向生态圈战略进军也能提振资本市场对其的估值。”
与传统的业务合作相比，生态圈主要有价值链端到端覆盖、入口整合、多元可变现场景、线上线下广泛存在及以客户为中心等五大特点。因此，生态圈可在四个方面改变银行传统的运作模式。
一是，从所有行业面面俱到，到行业专业化打造；
二是，从以产品销售为出发点，到重视客户体验的端到端整体运营；
三是，从相对独立运作的业务条线，到零售、对公等业务条线的紧密联动；
四是，从传统保守的风控文化，到与创新敏捷的互联网文化有机结合。
事实上，银行投资生态圈公司的案例并不少见。比如滴滴和摩拜单车，其融资方中不乏招商银行、交银国际、工银国际等银行身影。
“后来发现投资之后，也很难转化为银行的客户，因为大的长尾都给一些IP垄断了，提供的服务方不如他们做的好。现在金融机构投资是辅助手段，但是真正要把产品和服务为客户解决痛点的体验做好，这个客户有了之后也会转化不过来。”曲向军表示，这是因为当这些场景成为吸引点时，BAT的投资不计成本，而银行投资是需要赚钱的。
曲向军认为，在B端客户和G端客户（政府客户）中，银行是有影响力的。“但是客户体验要做好，提供产品，提供服务，要像互联网公司一样做的更好，这对银行意味着组织架构要像互联网公司一样快速迭代，基础平台像互联网公司一样分布式架构和系统的整合方案，这些银行已经越来越意识到了，但是很多银行在探索，没有那么容易转变。”曲向军说。
麦肯锡全球董事合伙人韩峰表示：“银行本身具备牌照优势、低成本资金、金融级风控、线下网点多、强大的地方政府关系以及客户的信任等核心优势，且近2-3年来银行业与互联网公司逐步意识到彼此的重大价值，合作案例风生水起，但仍然‘知易行难’，真正的端到端推动且获得巨大价值的案例凤毛麟角。”
麦肯锡认为，银行业进生态圈战略选择与推动实施须秉持三大核心原则：积极发挥银行对公业务的优势，连通B（企业、商户）端、G（政府及公共事业）端、C（消费者）端生态圈各相关方；以解决生态圈参与方的痛点为导向，而不仅是销售金融服务；重视生态圈参与方的客户体验。
秉承三大原则，麦肯锡提出中国银行业生态圈建设“三步走”方针——从哪里切入、怎么切入及如何推动实施。
“从哪里切入”指的是，通过对生态圈行业前景及银行自身能力的分析，优选业务机会点。
麦肯锡预计，2025年，全球范围内的新生态圈将出现在总收入约60万亿美元的12大传统产业之中，当前许多国际领先银行已挑选了其擅长的领域开始生态圈发展。在中国，银行可在围绕“衣”、“食”、“住”、“行”四大与生活息息相关的领域择机切入。
“怎么切入”则是基于对国内外银行探索生态圈案例的广泛扫描和深度分析，麦肯锡总结出四种模式。银行应当基于对生态圈的主导意愿、银行综合实力和对合作约束力的期望3大因素来评估适合的模式。
一是，自建模式：自建覆盖行业生态圈主要环节的产品和服务；
二是，投资模式：利用股权投资与平台企业达成战略合作；
三是，联盟模式：通过战略联盟构建行业专业化生态圈；
四是，合作模式：通过商业合作参与生态圈。
至于“如何推动实施”，麦肯锡认为，在中国的市场环境下推动实施，银行将面临五大主要挑战：1、银行自身在生态圈中的价值主张不清晰；2、银行端到端运营生态圈客户的能力不足；3、内外部合作时组织与文化冲突明显；4、生态圈参与方利益分配复杂；5、金融监管的不确定性。
