他白手起家，30年前创办鞋厂；他在杭州点燃“一把火”， 写进温州的历史；他一心要当“中国鞋王”，“做企业就像开飞机，上天就不能停”；有人说他是温州“营销大师”，也有人说他“爱作秀、出风头”。
创业30年，奥康鞋业董事长王振滔，绝对是一个典型的温商传奇人物。有人说，奥康“三十而立”， 唯一不变的，就是变；可创始人王振滔也有唯一不变的成功法则，那就是他自己说的：“成功没有秘诀，只有‘坚持坚持再坚持’”。
奥康的二代接力，还是一个字“变”
奥康电商总经理王晨
奥康鞋业创始人王振滔、林丽琴夫妇，育有一个女儿、二个儿子。如今，长子奥康电商总经理王晨近年来已逐步走上前台，“子承父业”的接班意味浓。
1965年出生的王振滔，出身贫寒，1988年，他逆境起家，创办了奥康集团的前身“永嘉奥林鞋厂”。 温州奥康集团，成立于1995年，是温州鞋革行业的第一家集团公司，20年前，也就是1998年，王振滔开办了中国皮鞋行业的第一家连锁专卖店。
不过，与那些“第一”相比，让王振滔扬名在外的，还是1999年，他在杭州火烧假冒奥康鞋的那把“火”，确实轰轰烈烈，一举改变了“温州制造”、“温州鞋”对外形象。众所周知，1987年8月8日，也同样在杭州，杭州的武林广场，5000多双温州鞋被扔进熊熊大火，黑烟冲天，久久不散的是温州“劣质”印记。
1999年，王振滔(右1)在杭州火烧假冒温州奥康鞋
武林广场“大火”的12年后，中国鞋都温州名优鞋展销会在杭州举办，而王振滔借助那场冲天的火焰，点燃了温州人的雪耻之火。”时任温州市市长钱兴中，闻讯后兴奋地说：“这把火可以写进温州的历史。”
杭州的“一把火”，让奥康皮鞋火遍了全中国。而在2006年，面对欧盟对中国制鞋企业采取的反倾销措施，王振滔以一己之力，通过一场反倾销的硬仗火遍了全世界，这是他创业30年的“第二把火”；当时，奥康是中国唯一坚持抗辩到底的企业，历时5年方获得了胜利。王振滔的“第三把火”，是2007年创办“王振滔慈善基金会”，这是中国民企第一家。
奥康鞋业创始人、董事长王振滔
王振滔的起家，是“夫唱妇随”的典型样本。温州，是中国民营企业的“摇篮”之一，女性群体是家族企业成长及代际传承中一支不可忽视的力量。家族企业，是“家族”和“企业”的有机结合体，内在合力就在于“家文化”。
温州经济最初的发展格局，基础是家族作坊+专业市场，自改革开放后，不少家族企业以“夫妻档”模式，走向市场，尤其是温州优势产业服装和鞋业上，很多女性以平等的姿态与男性一同在外拼搏，支起一片新天地，其中不少甚至是女性当家。
30年前，王振滔那一家家庭式鞋厂，靠的是妻子林丽琴的私房钱。创办公司后，王振滔改革企业，原本想当“钱掌柜”的林丽琴，自此退出公司，回归“家庭主妇”角色。据说，当年请李嘉欣做奥康的品牌代言人时，王振滔几乎是向妻子林丽琴作“全程汇报”，为了让妻子“不吃醋”。 王振滔慈善基金会成立后，林丽琴担任理事长，经常出席各类慈善活动。
奥康物流平台线
2017年“双11”， 全网交易量超2.06亿元，着实令王振滔对儿子王晨执掌的奥康电商“刮目相看”， 王振滔也将奥康重新定位——“全渠道”的“新零售”商。“世界上唯一不变的就是变”，这是奥康掌门人王振滔的商业法则，变，贯穿着他的创业人生，也流转到他下一代人。
王振滔的大儿子王晨，比姐姐小2岁，生于1989年，按他的说法，归入“泛90后”一族。2012年，“奥康国际” 在上交所A股主板挂牌上市，因王晨名列四大股东之一，也令其多上“富二代”标签。目前，奥康国际前四大股东分别是奥康投资控股（占股32.73%）、王振滔（持股15.1%）、王晨（9.98%）、王进权（4.98%），其中，王进权（曾用名：王振权），系王晨的叔叔，现为奥康国际总裁。
兄弟携手创业，是温商家族企业的运作常态之一。王进权今年45岁，曾在奥康前身的“永嘉县奥林鞋厂”担任采购部经理，后来又出任奥康集团副总裁、奥康鞋业总经理、奥康国际董事兼副总裁等职。
奥康国际总裁王进权
王晨，生于父亲王振滔创业的第二年，几乎可以说，他是与家族企业奥康一起成长的。王晨初中是在温州读的，又到湖北黄冈中学念高中，后来，又去香港读大学（注，后期在上海大学修完最后的课程），他一路成长，几乎是按照父亲划下的轨迹走。
2016年4月，公司一纸公文下发，王晨正式接手奥康旗下“美丽佳人”，出任总经理；在2012年，他进入奥康开始学习、工作，父亲给他的第一个职位，是做他的秘书，每月开3000元工资。直到2014年，王晨才进入奥康的电商板块，慢慢开始独挡一面。
接班人培养和历练方面，王振滔是早计划、早安排、早布局，一直是非常重视的。王振滔平常家教甚严，他的二儿子3岁起，就跟着他出入车间，以至小时候，二儿子会学着父亲走路、开会的样子。王振滔很推崇著名国学大师南怀瑾引用古代圣人的话所说的一句话：“人有三个基本错误不能犯：一是德薄而位尊，二是智小而谋大，三是力小而任重。”对于二代接班，他认为就是要“力小而任重”，接班过渡需要用时间，孩子需要一点一点地培养，当他成长到有足够的能力，再去接班。
从传承角度而言，王振滔的看法有不少相当到位的地方。打破“富不过三代”魔咒，不仅要看重如何传承，把创业精神传承下去，更要早做好接班计划，即便是二代已经接力自己的事业，也要“扶上马、送一程”， 最大程度的保证家族企业的平稳和持续发展。
奥康、红蜻蜓的“前世今生”
奥康前身——永嘉奥林鞋厂
说起“三十而立”的奥康，就得说一起浙商版的“中国合伙人”故事。
影片《中国合伙人》有句经典台词：“不要和丈母娘打麻将，不要和想法比自己多的女人上床，不要和最好的朋友合伙开公司。”在浙江，抱团经济是普遍现象，很多企业都是家族、朋友合着一起做，那一句“不要和最好的朋友合伙开公司”灵验吗？
奥康集团董事长王振滔，与红蜻蜓企业董事长及品牌创始人钱金波，都是温州永嘉人，钱金波生于1964年，比王振滔大一岁。1983年，刚满17岁的王振滔与钱金波去武汉做木匠。由于钱金波早一年去武汉，成了王振滔的师兄。
两年后，王振滔改行开店卖鞋，钱金波成了他第一个合伙人。后来，王振滔娶了钱金波的外甥女，两人亲上加亲！
红蜻蜓集团董事长钱金波
当王振滔的皮鞋生意红红火火之时，发生了震惊全国的杭州武林广场火烧温州鞋事件。制鞋基地温州的假冒伪劣成为“千夫所指”， 温州鞋人人喊打。当时，王振滔与钱金波在湖北鄂州合伙开店价值20万元的皮鞋，也被当地工商部门查抄没收。不久后，王振滔决定自己生产皮鞋，1988年，永康奥林鞋厂创建了。
当时鞋厂的全部家当：3万元注册资金，一台制鞋机，外加几个工人。创办人有三：王振滔、钱金波和另外一个合伙人。起名“奥林”，就是取意于“奥林匹克”。那时，王振滔主抓推销，钱金波负责生产，一个主外一个主内。
第二年，鞋厂产值只有10万元，直到1991年，进行股份制改造，开始规模化生产；1993年，又与外商合资组建了“奥康鞋业有限公司”，到1994年，奥康鞋业产值突破1000万元，成为国内较早从规模化角度参与竞争的制鞋企业。
1992年的奥康鞋业
奥康鞋业是王振滔与钱金波依靠“抱团”建构而成，他们朝着共同致富这一相同的目标走到一起，这也是许多浙商尤其是温商在上世纪八九十年代合伙制创业的最初型态。
接下来，就要再说一个“杯酒释兵权”故事。
2001年春节前的一个中午，在永嘉人人国际酒店，王振滔请来了所有和奥康有关系的亲戚。开始，大家有说有笑，可上菜之后才发觉有点不对劲。菜是挺丰富，都是生猛海鲜。席上有人心里打鼓，除了馒头，咋都是生吃的冷盘，没有一道热菜。王老板今天是不是有特殊用意？
王振滔“开门见山”地说：“今天为什么请大家吃生的？因为我很生气！”随后，他讲起了一件件因为亲戚迁就而损害公司利益的事。王振滔说再这样下去，要影响我们公司品牌、影响质量。
他坚决地表态：“以后只要跟鞋有关系的东西，我们这个公司的亲戚就不要介入。除了鞋，做其他的，我可以帮助。”此时，席上任恍然大悟，王振滔请的这桌筵席，就是现代版的“杯酒释兵权”。
王振滔为什么要上演这出戏？原来，有一天，三舅突然跑到王振滔的办公室来求情。因为外甥送来的价值百万元的皮鞋包装盒因印刷质量不合标准，被王振滔坚决退回。儿子做的东西被退，老爸就卖起舅舅的老脸找上王振滔。两人说不到一块，就大声争吵起来；后来，三舅又找上王振滔的母亲诉情，也被一口拒绝。
2001年，王振滔与影星黄日华一起出席奥康第二品牌“康龙”上市发布会
这件事后，王振滔检查公司里与亲戚有关所有部门，结果让他大吃一惊：由亲戚在做的像皮料、鞋底、包装盒等，以次充好时有发生，外来员工也不敢严格管理。
其实，用一顿筵席解除企业与所有亲戚的关系，只是创立奥康以来王振滔的第二次分家，而第一次分家，则是与他的合伙人，也是他的妻舅钱金波的分家。
分家是家族企业常见的现象，但“分家”并不尽是家族不合、家业衰败的代名词。从希望集团刘永好兄弟、苏宁张近东兄弟等家族企业成功的拆分案例上看，“分家”本身无所谓好与坏，关键在什么情形、用什么方式的分家，有利于企业长久发展。
奥康创始人王振滔
从人人国际酒店筵席上发生的这件事上，可以作出这样的总结：王振滔用一场“生吃筵”将家族成员请出企业，目的是为了向现代企业制度转型，其出发点，是基于企业治理而为。
一些家族企业随着规模及产业的扩大，随着进入企业的家族成员也日渐增多，亲戚之间的矛盾也越来越大，并可能导致派系滋生，家族内部的冲突就演化为企业治理的冲突，影响到企业的运营及发展。另外，由于家族成员在企业占有优势地位，直接影响及引进外来人才。
请出家族成员后，王振滔在进货上采用了“招投标”机制，奥康集团也迅猛发展起来，如今，奥康所有中高层领导都是“外来的和尚”，形成了“用最好的而不是最亲的”用人标准。
奥康上市仪式
由于理念难以协调，最终，王振滔、钱金波双方在1994年选择分手，王振滔继续创办奥康，钱金波则成立了红蜻蜓；奥康和红蜻蜓这两大鞋业品牌，“本是同根生”！
分家时，他们采取“好合好散”的方式，王振滔继续经营奥康，而钱金波则获得一笔现金。这一次分家，除了经营理念上的分歧，其中不乏不同家族成员利益因素的糅合。“宁为鸡头，不为凤尾”，是众多创业者的一个情结。分家而不伤感情，这是值得借鉴之处。
这个结果，可能并非这对创业“黄金搭档”心中想要的。许多家族企业里，亲戚之间的矛盾越来越大，众多各式各样的“帮派”，严重影响了公司的运营。同样，为处理企业内部的矛盾，王振滔、钱金波两个人都是焦头烂额，最后才不得不和和气气地分手。
从这一典型案例来看，当家族式组织向市场化的经济组织演化时，分家有时不失解决家族冲突、理念及战略目标差异，简化家族企业治理的一个不错的途径。
