让僵化掉的公司奔跑起来甚至敏捷起舞，是每一位管理者的夙愿。但是无论“敏捷转型”演习了多少遍、持续了多久，大部分公司依然行动滞缓、笨拙平庸。
“如果不改变KPI和预算，企业将始终僵硬。”8月9日，管理大师拉姆·查兰（Ram Charan）在《哈佛商业评论》中文版举办的2018年人才经济论坛上发表了这一观点。他认为，只有彻底改变企业的组织架构、业务流程和决策机制，企业才能真正实现身手矫捷、思维灵敏。
当大多数人只忙着把线下业务“线上化”时，优秀的公司已经果断扔掉了死板的KPI考核、固定的年度预算。当僵化公司嚷嚷着“授权”底层员工却不敢接管权力时， 聪明的企业已经做到了让人人都享有知情权；当笨拙的管理者无法辨认谁才是能助力企业转型的人才时，灵活的老板已经轻易而举地找到了影响企业命运的“一小部分人”。
抛弃腐朽、注射活力，本不是一朝一夕的事情，只有找准了切入点，才能顺利地循循渐进、步步为营。否则，你只能利用“数字化工具”做无用功，将自己推入僵化的恶性循环中。
这次，拉姆·查兰告诉了我们该怎样迈过从“僵化”到“敏捷”的这道命门。
此前，界面新闻一直在关注“敏捷”话题。在近两年的研究中我们发现，越来越多的企业，开始进行敏捷型变革实验，但成功者寥寥。“更轻、更快、更强”也并不是敏捷型组织的全部内涵。拉姆·查兰提出，转变固有的运转模式并不容易，想要攻破这个挑战，我们就要先了解一下，让我们整个组织的运转日渐缓慢的原因是什么。
改变必须从企业的核心高层开始。拉姆·查兰建议高管们必须放弃对“固定计划”的执念，在变化中发现机会、鼓动业务创新，建立灵活的预算和KPI调整机制等。
与“敏捷变革”一样，近年来，关于“赋能”的言论比比皆是，但真正能读懂这个词并运用到企业中去的管理者并不多见，因为“信息的掌握程度是权力的基础、能力的保障，当低层级别的人员无法掌握高层的信息时，他们就没有足够的信心去承担责任，也没有足够的能力做出相对正确的决策。”
组织层级的复杂化也在加剧这一僵局。信息每向上传递一层，便会经过一遍过滤和调整，不仅导致信息传导速度过慢、延误战机，还很可能导致管理者决策失误。
这种组织架构上的复杂，还会带来更多僵化问题，比如，企业各部门之间壁垒高耸，各自为战。拉姆·查兰曾经在一本书中提到，客户想得到的不仅仅是高质量的产品，还有“端到端”优质的服务体验。这意味着，他们对所有业务环节、所有部门的服务水平都有很高的要求。
因此，客户一旦在某个环节或某个部门的体验有偏差，就会对企业的整体服务给出差评。
灵活变化、快速调整，已是大势所趋。让我们来看看拉姆·查兰对企业领导者和管理者的具体建议。
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（以下为拉姆·查兰在本次演讲中的部分精彩内容，由界面新闻刘怡君、黄经纬整理。）
在向“敏捷型组织”转型的过程中，很多企业都会运用数字化工具，把线下的工作流程“搬”到线上来做。
但我认为，把线下业务“线上化”，只是敏捷转型的表象。对企业来说，变敏捷的关键是改变它原有的组织架构、业务流程和决策机制，企业的运转速度才能大幅提升。
但要转变本固有的运转模式并不容易，想要攻破这个挑战，我们就要先了解一下，让我们整个组织的运转日渐缓慢的原因是什么。
死板的KPI考核和恒定的预算，让公司的僵化恶性循环
业务方向应该根据市场情况同步调整，是我们都了然于心的事实。但很多想做出改变的管理者都感到，心有余而力不足。
这种无奈最根本的原因，是因为他们改变不了企业在年初就已拟定好的KPI和预算。
KPI是企业业绩的刚性指标，它虽然会维护企业的稳定运营，但是也会让公司内部沉迷于“数字增长”的风气与日俱增，让管理者忽视外部市场的真实状况。
预算的问题更不容轻视。我曾在一次研讨会上询问参会者：“如果此时我给你1000万元预算，你会怎么花？”没有想到，很多人表示自己没有办法回答。这是因为，在他们的组织里没有灵活的预算调整机制，无法根据业务的实际情况来调配资源。
试想一下，当公司在某个地区的业务遭遇对手狙击，却没有相应的准备资金可以调度，后果将不堪设想。如果此时处在关键岗位员工不能胜任，也无法即刻调配他人帮忙，局面将更加难以应付。
此外，组织层级的复杂化也在加剧这一僵局。今年年初在上海，有一位企业家告诉我，他觉得自己的组织“不够快”。我问他，你的公司自上而下有多少层？他回答说有14层。我说，组织层级多到这个数，注定“快”不起来。
信息每向上传递一层，便会经过一遍过滤和调整，不仅导致信息传导速度过慢、延误战机，还很可能导致管理者决策失误。
企业各部门之间壁垒高耸，各自为战，也进一步加剧组织的僵化。遇到重大困难或危机时，员工便会相互推卸责任，对内消耗凝聚力，对外损害客户评价。
我曾在《客户说》（WHAT THE CUSTOMER WANTS YOU TO KNOW）一书中提到，客户想得到的不仅仅是高质量的产品，还有“端到端”优质的服务体验。这意味着，他们对所有业务环节、所有部门的服务水平都有很高的要求。只要在某个环节或某个部门的体验有偏差，客户就会对企业的整体服务给出差评。
比如，消费者会因为喜爱京东的物流服务而选择去京东购物。但其实，京东物流不是某个个别部门的专属业务，它离不开其它部门的支持和紧密配合。因此，想让员工协同一致，企业必须要打破部门之间的壁垒，粉碎诸侯割据的混乱局面。
拉姆·查兰关于破除僵化的五步法
1.解除对“固定计划”的迷信
改变必须从企业的核心高层开始。他们需要放弃对“固定计划”的执念，不能只在每年年初做一次战略规划，而应该根据市场的变化情况，每半年乃至每个月调整一次工作计划。
这时，在HR层面推动高层转变思维，就显得尤为关键。我曾在2015年发表过一篇文章《CHRO就该是决策制定者》，其中就谈到CHRO这个新角色——HR需要成为CEO真正的合作伙伴，他需要牵头组织CFO、CEO等高层管理者在每个月聚首，对公司业务做一次诊断，思考如何在业务目标、预算、资源和人员方面赋予组织灵活性。
这位CHRO必须要满足两个条件。其一，深得组织高层的信任，获取他们最大力度的支持；其二，对企业战略、市场情况和业务状况有深刻的了解。这样他才能组织出目标明确，效率高的小型委员会。
2.建立灵活的预算和KPI调整机制
我一直认为，预算、KPI是帮助企业所有成员明确目标、创造价值的有效手段。但同时，我也深信群策群力，在变化中发现机会、鼓动业务创新，在当今不确定性增强的商业竞争中不可或缺。
当业务的前景一马平川时，我们可以设定具体的KPI，保持企业的高速前进；当前路变得崎岖，暴风雨也即将来袭时，我们必须放慢脚步，且行且思，甚至停下来重新规划。
因此，企业在设定KPI时应该留有调整空间。
年度预算也需要进行动态调整。我曾服务的一家消费品跨国公司，每年做预算时都会预留一定比例的资金，以应对诸多不可预料的市场变化。当竞争态势突变，这部分资金就可以用来巩固强势业务、扶持新兴业务，帮助公司度过难关。
3.“授权”的前提是共享知情权
很多高效企业的组织层级只有3~4层，内部信息的汇报流程简洁高效。如果你想让组织变得更加敏捷，就请从削减层级开始。
提高组织效率的另一个关键因素是“赋能”。如今，谈“向下授权”和“赋能”的言论比比皆是，但这项工作往往进展得不遂人意——这是因为，信息的掌握程度是权力的基础、能力的保障，当低层级别的人员无法掌握高层的信息时，他们就没有足够的信心去承担责任，也没有足够的能力做出相对正确的决策。
因此，企业要把整个组织的数据集合起来，确保所有被授权的人员都能实时看到信息。在此基础上赋予基层决策的能力，才称得上是有效的“授权”。
4.找到影响企业命运的“一小部分人”
我认为，不论组织的规模如何，真正决定组织命运的人只是一小部分。把这些人挑选出来，并放在合适的岗位上，是管理者最关键的任务。
想要找到他们有两种方式。一是内部调配。企业必须要做人才的全面盘点，这不是指一年一次的总结性会议，而是常规性的动态行为。我们要通过搭建企业线上人才数据库，对每位员工的数据信息进行实时收集和分析，洞察他们的工作行为乃至情绪动态，并据此识别出能为组织未来作出贡献的人。
需要强调的是，我所提出的“识别”，不是根据员工级别进行甄选，而是聚焦于他是否具备推动组织转型的理念和能力。
其二，引进外部领军型人才。他们可以对公司业务不太了解，但必须具有全局意识。比如技术型领军人才要主动与业务部门合作，要能够从终端消费者出发，思考技术与客户的关系。
5.请循序渐进地开展敏捷革命
当资源得到保障、流程得到优化、信息得到公开、人才得以配备，我们需要做的就是快速行动。
但需要注意的是，企业的敏捷转型和数字化转型，都不是一朝一夕的事情，企业可以选择某个项目、某个业务条线作为试点，小范围地组建敏捷团队，在实践中进行检验和调整，这是我一贯推崇的转型方法。
组织的灵活变化和快速调整已是大势所趋，如果你做不到，你终将会被时代所淘汰；如果你顺利从僵化改造为敏捷，你的企业就将拥有无人可比的竞争优势。
