弘阳在香港顺利上市后的一个周末，蒋达强才终于返回上海的家中休息了一天。
半年前，41岁的蒋达强做了一个选择，他辞去了旭辉集团副总裁、上海区域事业部总裁、海南事业部董事长的职位，离开上海、奔赴南京。2018年3月，他正式就任弘阳集团执行总裁。展开在他面前的图景十分清晰——弘阳要从一家区域型房企成长为全国性房企，赴港上市并实现千亿销售规模。
在盛夏的上海，一个下着暴雨的午后，蒋达强向界面新闻记者讲述了他选择弘阳后的这半年。
回想半年前的选择，他说，作为一名职业经理人，还是“爱折腾”，总是想去逐梦。
“上市也挺难的，房地产前30强都完成上市了，50强也都差不多了，香港资本市场听这种故事多少年了？你跟别人有什么不一样？投资者凭什么投你？得把这个故事给讲好。”
敲钟那天，让蒋达强记忆深刻的一个画面是老板曾焕沙落泪了。
蒋达强说，曾焕沙是军人出身，一直决策果断，毫不纠结。原本他可以偏安一隅，但想要把企业做大的梦想，始终存在于这位福建老板的骨子里。
从2017年年底启动赴港上市计划，弘阳用8个月顺利完成了上市，包括选择中介机构，股权架构调整，招股说明书形成，路演，定价，“这可能是行业内最快速度之一了”。
弘阳内部有一份“首长决心图”，包括蒋达强就任以后定下的“攻坚克难三大目标”。弘阳地产实现上市是第一目标，在今年7月中旬顺利实现。
第二大目标是年内总部搬到上海，目前弘阳在上海已经有了18000平方米的办公场地，搬迁总部的过程会类似于正荣、中骏这些房企，整个集团的几大产业都会陆续搬到上海。
第三个目标则是今年达到500亿规模销售额，达到TOP50房企的地位。
蒋达强认为，这三点完成后，弘阳就会成为一个全新的平台，对人才和资金的吸引力，对品牌的影响力，都会大大增强。而现在对于房企来说，人才和效率是最大的奥义。
在到任执行总裁之前，蒋达强也做了很多思考：如何掌管整个集团，造就一家新的千亿房企？
思考过后他的答案是：不要一去就只顾着埋头做业绩，要先“做势”，营造好氛围，把新的平台搭建起来，“把饼做大”。
今年弘阳整个集团内部正在进行四大方面的改革。
第一是大战略，弘阳集团下面有地产、商业、物业三大板块，都做战略规划，以战略目标进行倒逼。
第二是大机制，主要是指激励机制，也包括业内流行的跟投等手段，激励在业内要达到顶尖水平。“员工付出100%的努力和200%的努力，效果完全不一样。”
第三是大运营，根据蒋达强的判断，未来房地产行业仍是刚需、刚改项目类型占主导地位，做刚需刚改项目，一定得是大运营统筹，设计、采购、成本、工程等全都归入大运营体系，实现标准化，加快周转速度。
第四是大信息，弘阳已经投入几千万元，将把整个集团的大数据系统打通，所有数据一次性输入。大信息在很多企业做得并不好，很多数据财务部门也算、营销也算、人力也算，最后结果各不一样。打通大数据对一家现代化治理的上市公司至关重要。
“这四个系统完成了，才能打好弘阳的千亿基础。没有好的基础，就没有办法干事。”蒋达强说。
今年最后一个需要完成的目标是500亿销售额。弘阳此前还雄心勃勃地定下了2020年实现千亿规模的计划。数字面前，“纳储”是绕不过去的问题。
善于用“一二三四”来归纳逻辑条理的蒋达强分享了拿地与战略布局上的“三句话”和“四个不”。
他的“三句话”是：做透大本营江苏；深耕长三角，包括浙江、江西、安徽；布局都市圈，中国未来的城市化、城镇化，一定依托大都市。
“四个不”则包括：不拿大地；不拿贵地；不投没有人口流入的城市；少拿容积率低的项目。
什么是“大地”？蒋达强解释说，60万平方米的“大地”最好不拿，宁愿分成三四块来拿，每块都是10万、15万平方米的规模。容积率太低的项目，比如小于1.0或1.5，则意味着周转速度很慢。
在蒋达强看来，老板曾焕沙给了职业经理人团队一个“跳起来能够得着”的目标，这也是他当初选择弘阳的原因，“现在上面说的各项改革进展超过了我们职业经理人团队原本的预期”。
“一个普遍的观点是，房地产还剩最后一个‘周期’，就是接下来的三到五年，虽然弘阳赶了个晚集，但还是抓住了发展的尾巴，能不能实现飞跃，就看今年的三大战役能不能完成，弘阳要抓住周期窗口的最后一个机会。”蒋达强说。
