近年来，中国互联网龙头企业的飞速崛起，对西方互联网巨头形成了巨大的压力。西方企业若想重返这一全球增速最快的数字化市场并站稳脚跟，就必须迅速掌握个中奥妙。
中国网民总数已超过7亿，互联网市场总值高达一万亿美元，且继续呈现出爆炸式增长的态势。任何能够把握这一机遇的企业都将从这个市场收获丰厚的回报。在全球市值排名前十的互联网上市公司中，已有5家中国公司入列，包括腾讯、阿里巴巴、百度、京东和网易。截至2018年2月，中国企业在全球“独角兽”（估值达到10亿美元或以上的私人初创企业）中占比高达33%，其中近四分之三来自数字化或互联网领域。
然而，为何西方领先互联网企业难以在中国数字化市场上获取成功？
他们对数字化领域“赢家通吃”的特点十分了解，并在全球各地拥有丰富的成功经验；他们在其它国家推出自己的数字化产品、平台和商业模式后，成功占据了市场主导地位，并没有遭遇明显的阻力。
但在中国，他们屡屡受挫：
2002年，eBay进入中国市场并迅速占据了70％的市场份额。然而仅仅五年后，其市场份额下滑到不足10％。
2004年，亚马逊收购卓越网，高调进军中国市场。但随后市场份额连年下降，从2008年的15％下滑到了现在的不足1％。
2005年，微软MSN中国上线，一度占领了53％的商务用户市场份额。但在腾讯QQ和微信的强力攻势下节节败退，2014年10月退出中国前，市场份额已降至不足5％。
2014年，优步正式进军中国市场，花费数十亿美元与本土竞争对手展开激烈的正面交锋，全力争夺市场份额，但最终于2016年被滴滴出行收购并退出了中国市场。
2015年，全球最大短租平台Airbnb进入中国，迄今各项业务指标表现大幅落后于中国同行。2017年，Airbnb出租平台上的客房总数约为15万间，而本土市场领导者途家网的客房数量高达65万间。
为何这么多强大的西方互联网企业在中国市场接连折戟？
地方保护主义是一个容易的解释，但单纯把原因归咎于地方保护主义有些夸大其词；更重要的是，它过分简化和掩盖了西方企业未能把握的中国数字化市场的一些关键竞争特点。
中国跨入数字时代的起点与西方国家截然不同，从而形成了这些与众不同的竞争特点。数字浪潮来临之时，中国经济的成熟度尚无法与西方相提并论；在当时受数字技术影响最大的许多行业中，线下产品供给效率有限，基础设施依旧匮乏，相关配套（如支付和信用体系等）也尚有缺失。因此，在中国，数字技术恰似一剂有效良方，从无到有助力中国突破了传统行业存在的一些根本性瓶颈，而非颠覆并替代各类已有的成熟解决方案。
鉴于这一独特的背景，中国数字化市场呈现出了飞速发展和格外活跃的特点，因其增长动力主要源于满足了消费者的根本性需求而非提供了一个选择偏好。也正是因为如此，赢得这一市场的关键成功要素呈现出了明显的中国特色：本地化的产品和服务、快速市场响应、线上线下的融合，以及本地生态的构建。
西方企业必须认清并理解这些竞争特点和相应的关键成功要素。它们不仅是在中国数字化市场赢得一席之地的关键，还能帮助西方互联网企业在与中国相似的其它市场取得成功，如印度和印度尼西亚等。另外，通过这些竞争特点还可以进一步洞悉中国互联网龙头企业在国际舞台上的竞争模式。
一、不同的起点
在西方市场中，互联网为已拥有扎实根基的各行各业开辟了一个新的选择。但当中国进入互联网时代之时，许多行业的成熟度水平依旧较低，消费者需求未能得到很好的满足，大量被压抑的需求亟待释放。互联网成为解决这些瓶颈的关键手段。
中国电子商务的飞速增长，正是源于这个十分独特的市场起点。发达国家在19世纪后期就开始建立现代零售体系，而中国直到20世纪90年代才逐渐追赶。互联网时代早期，中国线下零售渠道覆盖面有限，效率不高。以2005年为例，中国每千人零售覆盖面积仅为18平方米，远低于美国的1105平方米。此外，中国线下渠道中独立零售商（如小型夫妻店）占比高达53％，其效率远低于现代零售连锁店。
电子商务一出现就解决了这个根本性的问题。互联网极大程度的增加了日益庞大的中国中产阶级的购物选择。互联网不仅为中国消费者带来了现代零售的一系列优势，如便利性、选择多和价格透明度等，又无需占用大量的空间。因此，毫不意外，中国的电子商务发展格外迅速。截至2016年底，电子商务在中国零售总额中的占比已达到16％，相当于美国的1.5倍。
另外一个展示中西方不同的市场起点的典型案例是移动支付。2011年，移动支付在中国市场推出初期，现金支付方式在中国消费者交易总额中占比高达65％，而发达国家已经拥有完善的信用卡生态系统。由于中国缺乏强大的个人信用评级体系，信用卡渗透率相对较低，每千人仅拥有200张卡片，而同期美国每千人拥有1700张信用卡。另外，各零售终端的POS机覆盖率也有所不足，2011年中国人均POS机占有数量比美国少八倍。
这一不同的起点帮助解释了为什么中国移动支付平台“支付宝”能够取得如此巨大的成功。支付宝为消费者提供了一个移动应用程序，扫描二维码就可以轻松完成购物，店内无需再安装和使用POS终端。支付宝还为在线用户及移动用户创建了一个信用评级系统——“芝麻信用”。这一系列举措让很多中国消费者和零售商跨越式的跳过信用卡阶段，将移动支付用作他们的首个非现金支付解决方案。到2016年，中国移动支付交易总额已迅猛增长到8.5万亿美元 ，相当于美国的70倍。
二、不同的数字化市场
远未被满足的需求和配套体系的不足，以及居民收入的不断增长为中国数字化市场注入了前所未有的推动力。过去五年内，中国在线消费支出每年增长32％，增长量相当于法国全年的在线销售总额。
中国互联网市场每两年半就会扩大一倍，在如此之大的市场里，行业活跃度依然惊人的高。阿里巴巴旗下的淘宝网是中国最大的电子商务平台，它仅仅用了九年就实现了在中国网民中50%的渗透率，而亚马逊在美国花了整整14年才达到这一水平；中国最大的移动支付服务供应商支付宝更是仅用了不到四年就实现了50%的网民渗透率，而美国同行迄今为止都未能达到这一水平；共享专车服务商滴滴在三年内就突破了50％渗透率的大关，而优步在美国的渗透率依旧不足20％。
在上述因素的推动下，中国数字化市场已成为一个欣欣向荣的创业舞台，甚至比硅谷更加亮眼。截至2017年5月，中国63家独角兽企业中，近一半在创始两年内就达到了10亿美元估值，而历史上出现类似情况的美国企业仅有10家。
三、不同的致胜方案
想在中国数字化市场的激烈竞争中占据优势，各公司必须采用与中国特有的市场环境和特点相契合的定制化策略。他们必须学会提供“扎根中国，服务中国”的本地化解决方案，以极快的响应速度采取行动，构建线上线下融合的能力，并与本地生态圈密切合作。在海外市场中奋力求存的企业或许对前两点（本地化定制和快速响应）十分熟悉，但大多对后两点（线上线下融合和生态圈建设）往往较为陌生。
1、本地化产品和服务
想在中国争夺市场份额的互联网企业，应致力于开发能满足本地独特需求的在线解决方案。中国互联网企业十分擅长于此类创新。例如，在电子商务发展初期，中国所有的零售渠道都因交易双方缺乏信任而备受阻力。淘宝独创支付宝担保交易模式，保护网购消费者免受损失。作为回应，eBay最终推出了一款仅支持限额赔付的类似产品，但力度太小，推出时间也太晚。
为了在中国“数字化战场”中脱颖而出，全球企业必须做好准备，赋予本地团队创新的权利，积极参与本地研发，并对企业的全球化运营模式（通常适合更发达的市场环境）进行调整。
2、快速市场响应
中国数字化企业专注于解决现有行业的发展瓶颈问题，并以应用驱动型创新为主导。例如，除了移动支付平台以外，支付宝还在十多个垂直行业内推出了一系列创新应用，涵盖从在线门诊服务到汽车保险服务在内的诸多热门领域；而PayPal并没有效仿这种做法。
此类应用创新的门槛较低，企业比拼的就是速度。这意味着，想在中国市场占据一席之地的全球互联网公司，必须具备快速决策的能力。他们不应该将规模视为主要甚或是唯一的竞争优势，应用创新的更新速度与覆盖广度同样至关重要。
3、线上线下融合
在中国，互联网公司往往需要有选择地参与到线下运营中去，以解决线下市场不成熟而带来的“发展阻力”。例如，Airbnb的纯在线业务并不适合中国的房屋短租市场。中国的个人信用评级系统还很欠缺，许多中国房东不愿意接待陌生人。此外，由于中国不同城市和地区的收入水平存在差异，经济发展不平衡，个人房东在住宿条件方面往往无法与酒店和旅馆相竞争。
相比之下，中国民宿短租市场的领导者——途家网则通过许多线下服务来管理和提升用户体验。例如，途家与房地产开发商签订房屋合约，以托管人的身份来出租房屋；他们还可以为忙碌的房东提供专业的保洁服务，安装门锁，以及为房东和房客提供所需的保险服务。2016年，途家在中国拥有5000名线下服务人员，而Airbnb的线下服务团队仅为60人。
4、构建本地生态圈
中国数字化市场缺少成熟完善的线下解决方案，因此需要通过构建本地生态圈来填补这一空缺。例如，腾讯和阿里巴巴的强大支付平台与社交网络生态系统助推滴滴获得了成功。乘客可以通过腾讯的微信支付和阿里巴巴的支付宝直接叫车或支付车费，并通过微信等社交平台轻松分享他们的体验。海外企业必须善于和本地公司携手合作，以免被本地市场隔离在外；这也是优步未能成功打开中国市场的主要原因之一。
5、中国“数字化战场”的明天
近期，部分全球公司开始展现出对中国数字化市场更深的理解。例如，Airbnb已赋权中国团队自主管理本地业务，并不断扩大本地员工团队的规模。中国成为它唯一一个拥有本地产品和技术团队的海外市场。
学习怎样在中国“数字化战场”中脱颖而出，能够为像Airbnb这样的全球数字化企业带来更强的竞争力，帮助他们更好地开拓中国及其它拥有类似起点的市场。在与中国相仿的海外市场中，他们不仅需要与本土数字化企业竞争，还有可能会遭遇来自中国的竞争对手。中国互联网巨头的海外发展起步较晚，但他们会更激进地努力探索海外的业务机会。例如，阿里巴巴正致力于实现2025年海外营收占比50％的目标。
中国数字化市场的独特竞争特点，将对中国互联网企业的海外发展策略产生深远的影响。他们已经习惯在条件不成熟的市场高速发展，填补市场空白。他们投资建设基础设施，并乐于和本地企业携手构建本地生态。因此，中国互联网企业会更偏向于用合作的模式来进行海外扩张，透过策略投资、联盟等方式快速适应当地市场环境。例如，阿里巴巴投资并帮助Paytm开拓印度移动支付市场，使其成为世界第三大移动支付平台。
简而言之，要想明天在全球的数字化市场中赢得一片天地，就必须从今天中国的“数字化战场”中汲取经验。
[原文“Lessons From China's Digital Battlefield”刊登在《MIT Sloan Management Review》2018年夏季刊。作者李舒是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理；范史华（François Candelon）是BCG资深合伙人兼董事总经理、研究专家；马丁· 里维斯（Martin Reeves）是BCG资深合伙人，同时也是BCG研究全新战略和管理理念的公司智库——BCG 亨德森智库（BCG Henderson Institute） 的全球负责人。]
