作者：雷米·麦尼亚克（巴黎高科电信学院（ENST）副教授）
5. 聪明设定试验框架
我们需要面对现实：探索性项目很难提供成熟产品。如果不事先理顺项目定位，并充分利用每个新项目所积累的知识，探索就会事倍功半。
首先要做的是设定框架。谷歌每一个新项目，都没有背离那句公司使命“组织全球信息，使人人皆可访问并从中受益。” 它所有成功的项目也都体现了这一原则。
好的概念也应如此。诸如“智能硬件”和“大数据”这样的笼统描述，只会让接到任务的工程师们找不到方向。相反，如果明确提出新的概念是“更加有利于社交的用餐服务”或“针对无生活自理能力者的辅助用品”，人们就可以迅速行动，去寻找解决方案和所需技能。
我们必须努力抵制“永远做到更好”的诱惑，警惕为留住现有用户而将全部精力放在主流产品改进上的做法。想要避免这种行为偏差，企业家可以利用两个概念：
“破坏性创新”。这一概念兴起于2000年左右，看到了“自下而上”创新的可能性和重要性。“破坏性创新”拒绝通过产品迭代竞赛的方式来取悦看重性价比的用户。雷诺罗根汽车就是一个成功的定位案例。因为它使得雷诺避免因追求“低耗”这一个特性而放弃了整体性能水平。
“蓝海”。当所有玩家都向相似甚至相同的产品集中，追求性能（功能范围、价格、重量、动力……）的优化，就会形成所谓“红海”，卷入近距离厮杀。而蓝海可以将你带离产品竞争，独自游泳，前提是牺牲对某些属性的关注，而集中精力在自身的优势方面。
回想iPhone推出之时，市场的关注点都在电池续航时间（当时的标准是一个星期），第一代的iPhone电池续航时长不到一天，却通过其他特色（人体工程学设计、应用模式等）一炮打响。
6. 鼓励发现和变现意外机会
谷歌汽车这样的项目显然不能使用开发操作系统的管理方式。“制度化”的项目管理要求尽可能早地对产品概念、目标和手段进行精确界定,以最大限度地减少后期成本。这一原则对于开发相似产品和功能行之有效，但对于一个天马行空的创意来说则可能是自杀性的。对于后者，需要放手让团队去快速试验多种场景，获取新的技能，摸底合作伙伴。在一个崇尚"随缘"的时代，创新项目管理也应努力去发现和利用不可预见的机遇。充分利用偶然得来，修改产品预设、功能，以及在需要的时候，重新思考通盘战略。
通过一个创新项目带动多个相关项目，我们还可以学习到同时进行多项目管理。与制药行业通常采取的对项目组合进行自然选择和马尔萨斯式管理正相反，创新项目管理使得管理者能同时进行多个项目的动态管理：组织项目的互补性，根据不同项目阶段和管理工具，灵活采取或主动或被动的行动。
7. 理顺开发与创新的关系
启动疯狂创意不是为了好玩，而来用它们来挑战、反哺和补充传统产品线。创新型组织的绩效最终要取决与将突破性创新与公司核心业务进行整合的能力。我们可以借鉴以灵活著称的企业，看它们如何平衡短期和长期决策。
最常见的方式是采取灵活的公司架构。设立独立业务单元推进已明确界定框架的试验性项目。这里的关键是要赋予这个部门所有能助其完成使命的资源：对公司资源和技能的使用权，一定的流程自主性以及允许失败的权利。当产生积极迹象时，必须立即决定下一步怎么走，是否需要成立对立公司来运营？还是把它整合为公司新的优先级事项？
谷歌的做法就属典型，如其明确主张 “赚钱，吸引，扩张和试验”， 一方面围绕核心业务积极开发；另一方面，试验性项目如谷歌眼镜和谷歌汽车，虽属于全新领域，却与其主营业务成功嫁接，为谷歌广告业务创建新的数据入口。或者，干脆建立一条新的业务线。
在工业领域，达契亚雷诺的罗根车型也是灵活管理的绝佳案例。这个项目从一开始就被定位为兼具“大胆”(单价定位5000欧元)和“谨慎”(只针对少受东欧国家市场)特色的试验性项目。但雷诺集团却因为此项目名利双收。结合了达契亚简约设计专长和雷诺品牌，该车型的国际市场前景非常诱人.
8. 学会成群狩猎
独自创新变得越来越困难，也难快开放创新的概念会这么流行。我们所需要的是与一群志同道合的伙伴共同创新和管理项目。这是一种有关协调和激励的炼金术。
在这里需要用到的新管理原则是：新型的合作协议，以引导所有人在试验成功后共同把蛋糕做大；新的产权共享协议，以促进合作积极性和项目进展效率；新的商业生态系统规划，确保投资收益和利润的合理分享。
“合作狩猎”还有利于形成系统创新，从而为潜在用户提供一整套服务。英特尔最初只是不起眼的零部件供应商角色，但它成功地联合微软、罗技等一众公司，确立新的技术标准（PCI，USB，AGP），建立起一个数字生态系统。通过朗朗上口的“Intel Inside”口号，成功地重塑了品牌吸引力。今天的谷歌也精于此道，区别于苹果高度垂直化的封闭管理，谷歌喜欢联合盟友（手机、电视、汽车公司和开发人员等），合力提供全球性的创新解决方案。
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