在浙江安吉，一场开展于七八米高空中的拓展训练开启了2018沃尔沃汽车年中媒体沟通会。对这家在华销量已于去年迈过10万台大关的豪华汽车制造商而言，此环节的设置似乎构成了一种隐喻。
在吉利完成收购后的第八个年头，眼下的沃尔沃汽车正以迅猛的势头在其第二本土市场——中国实现腾飞。
重点一：半年成绩单已出 下个目标20万
2018年上半年，沃尔沃汽车在中国市场取得了销售61480台的成绩，在同期317639台的全球销量中占比近20%。在增速方面，沃尔沃汽车上半年在华销量同比取得18.4%的增长，高于同期该制造商在全球范围内14.4%的涨幅。
在本次媒体沟通会上，沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、亚太区总裁兼CEO袁小林再次重申了“2020年年销20万台”的在华销售目标。他同时表示，沃尔沃汽车希望在此阶段内“跑赢市场平均增速”，并帮助沃尔沃汽车实现全球销量达到80万台的目标。
而对于更远的未来，沃尔沃汽车同样拟定了清晰的目标。
“李书福董事长也曾经被问到，中国需要卖到多少辆沃尔沃的车？他说50万辆。怎么从20万变成了50万？他认为，沃尔沃在瑞典的市场占有率为20%，在欧洲是2%，如果按照中国的乘用车市场销量来做基础，只要达到欧洲的市占率就能实现。”袁小林说。
他补充道，现在能不能实现这一目标并不重要，“重要的是我们需要扎扎实实地工作，为实现今后的目标奠定坚实的基础”。
重点二：打造更加扎实的体系力 确保企业稳定发展
体系的构建被沃尔沃视作最重要的基础。“在体系化建设达到预期后，会自然而然地取得我们想要的结果。”去年10月，当沃尔沃汽车在华销量首次突破十万台时，袁小林这样评价道。
事实上，这家豪华汽车制造商近年来已形成一种可在多个维度被清晰感知的体系力。
自2010年吉利完成对于沃尔汽车的收购至今，后者已从研发、采购、生产到销售，从经销商体系、售后体系到采购体系、质量控制体系等多个方面建立了完备的架构。更为重要的是，此类架构不仅存在于中国市场，而可以在全球范围内产生作用。
在上述场合，沃尔沃汽车集团亚太区企业传播副总裁赵琴用几个案例对“体系力如何作用于沃尔沃并为其带来价值”进行了阐释。
其中一个例子说的是今年6月，沃尔沃成都工厂的一名老员工前往美国查尔斯顿的工厂担任整车评估验证经理。“这不是短期的交流，而是正式去工作。这说明了沃尔沃全球体系内对于中国生产能力和品质的高度认可。”赵琴说。如今，沃尔沃在成都、大庆、路桥等中国工厂所生产的汽车，与其美国、欧洲等地的工厂都遵循全球统一的制造、技术和品质标准。
“所以一个来自于中国生产基地质量部门的同事，这么一个在关键领域的人才，才能即插即用去其他市场工作。”赵琴总结道，“而且这种生产体系的能力是跨区域的，将形成一个有机的整体。”
在研发领域，沃尔沃汽车中国研发中心自2015年正式启用起，便实现了跨洲际的高效率共同研发。“中国研发中心与瑞典总部没有壁垒，更不设置防火墙，研发的资源和成果实现了实时的全球共享。”赵琴说。
高度成熟的体系除了在研发、制造方面为沃尔沃汽车带来更强的灵活性和一致性外，还将在采购、销售等领域产生协同效应，并提高这个跨国企业对各大市场的响应速度。
“2010年以前，沃尔沃采购体系几乎没有中国供应商，而到了2017年，有来自中国市场的316个供应商品牌，556家供应商工厂为沃尔沃汽车提供各类产品。”赵琴证实，目前沃尔沃有很大部分的全球项目都由在中国的采购团队进行全球供应商定点和管理，而中国采购部门也在其全球采购体系中开始发挥越来越重要的作用。
“在今年5月，当国家进口车关税调整政策一出台，沃尔沃汽车迅速对全系出口车型进行了调价工作，成为第一批响应降税政策的传统豪华汽车品牌。”赵琴表示，“如此迅速的反应速度，没有一个扎实的体系是根本完不成的。”
据当时参与调价讨论的沃尔沃汽车集团大中华区销售公司总裁陈立哲回忆，政策发布当天，沃尔沃中国就开始拿着方案与总部进行沟通，一直“熬到凌晨三四点”，准备了实施细则，此后又以小时为时间单位安排了内部沟通、经销商沟通、官方市场宣传、信息传达、效果检查等工作。
对在沃尔沃汽车任职已近14年的陈立哲而言，该制造商因体系力提升而获得的收益已在其工作领域得到直观体现。
目前，沃尔沃旗下主力在售车型均表现稳定。“S90完成在产能爬坡后，月销量稳定在3000辆的水平，在所在细分市场中销量增速达到最快水平，而XC60在经历产能爬坡之后，6月销量超过4000辆，接近去年退市前的峰值水平。”陈立哲说。
他表示，沃尔沃下一步将继续确保S90销量稳定，令其市场占有率保持在当前的5.1%左右，并在全新XC60换代成功后，令其市场占有率保持在8.1%，对于将于明年迎来改款的XC90车型，沃尔沃方面的要求则是“保持持续增长”。而获得“欧洲年度车大奖”的全新XC40也将于今年晚些时候先以进口车的形式进入中国市场，并在明年实现本地化制造。
重点三：立志成为全球汽车行业引领者
不止在销售层面，沃尔沃将在更广泛的战略层面谋求成功。赵琴在上述场合谈到，截至下一个10年中期，沃尔沃汽车的年销量中将有50%是纯电动车，1/3是自动驾驶汽车，另有50%的汽车将采用合约购车的模式。
此外，沃尔沃汽车希望借助全球三大地区销量和营收的增长，以及更为丰富的产品序列，在盈利能力上与其他豪华汽车制造商展开竞争。
同时，沃尔沃还希望借助旗下附属子品牌以及集团兄弟公司所带来的产业协同优势，不断降低采购成本，分摊开发费用，实现更大的规模经济效益。借助以上举措，预计到2025年左右，沃尔沃汽车将直接服务超过500万消费者，而且彻底革新与客户群沟通的方式，并创造新的收入来源。
作为业内率先提出“全面电动化”、“零伤亡”愿景的汽车制造商，沃尔沃在创新转型方面表现得极富雄心。但沃尔沃并不认为此举会显得“过于理想化”或“过于激进”。“这份战略规划是源自一种切身的危机感和紧迫感，用激进来描述好像不是很正确。”赵琴回应道。
沃尔沃认为，汽车工业正经历巨大的变化，并将在下一个十年有大概率经历本质性的转变，因此“如何在电气化、自动驾驶、智能汽车、汽车共享等领域发挥优势”始终是沃尔沃所思考的问题。而在实现此类战略规划的过程中，源自整个体系的前瞻力则将成为沃尔沃的“底气”。
可以说，沃尔沃的底气同样来自过往的成功经验，比如投资110亿美元进行了包括SPA可扩展模块架构等技术研发、发布了全新的Drive-E‘E驱智能科技’，以及全新XC90，并开始全球布局。
重点四：重视员工发展 全面诠释“以人为尊”
在更为深入的交流中，袁小林将“人”即员工的力量作为归纳沃尔沃汽车在过去几年中获得高速成长的关键原因。事实上，对这家长期对外输出“以人为尊”服务理念的豪华汽车制造商而言，其对内的企业文化建设也表现出高度的一致性。“每一家成功的跨国企业或许都拥有出众的体系能力，但能否做到最优，最终的决定因素在人。”袁小林说，“如果说体系力能解决80%的问题，那么剩下的20%则需要人去探索有没有更好的解决方案。”
眼下，“好奇心”、“团队协作”和“创造不同”被沃尔沃视作企业取得进一步发展的内部动因。而这些关键词也将被该制造商用于解答一个深刻的问题：在沃尔沃内部成功运行这一体系的，到底是一群什么样的人？
“好奇，更多是对这个世界面临的进步、变化，要以开放的态度去拥抱、去探究；协作是指我们企业文化中的‘共同创造’，作为一个团队来讲，不能条块分割地用非常工业化的方式定义，需要有很好的团队协同效应，高效地配合发力；创造不同是指一定要注重实质，我们所做的事情不为展示什么，而是要对这个社会、对我们自己所从事的行业有实质的影响，要创造出不同，成就非凡。”袁小林总结道。
