区分领先者和其他效仿者的的因素，不是表格、工具、评分和技术，而是组织为此投入的时间。“全球第一CEO”杰克·韦尔奇（Jack Welch）就曾表示，自己做CEO时的大部分时间都用于评价员工。
越来越多的企业开始效仿IBM、福特和GE等公司，系统地评估、挑选、培养员工，来支持自己的业务转型，但是，大部分效仿者并未达到预期效果。
GE曾经是管理标杆。前CEO拉尔夫·科迪纳（Ralph Codina）在其多元化快速扩张时期，为了让庞然大物灵活运转，构建了人才盘点会（Session C），帮助公司尽早发现优秀人才，并让所有经理人都深度参与讨论，建立了一种开放的企业文化。
Session C在每年的4~5月举行，由CEO亲自领导。每个员工的资料会被压缩成一份由两页纸组成的文档，除了个人简历，还包括员工和直线经理讨论的发展计划，深度访谈结果（最长5小时），来自经理、同事的360度反馈，两个层级以上的管理者对该员工的潜能评价。GE首席学习官拉古·克里希纳穆尔蒂（Raghu Krishnamoorthy）在他发表在Harvard Business Review上的文章中指出——这些对话和时间，比任何机制都要重要。
在12～14小时的会议中，CEO和其它高层领导者会依据这些资料签订每位员工的发展行动计划，并明确谁应该得到晋升、奖励以及如何去做。截至目前，出自GE公司跻身财富500强的CEO多达137位。
IBM也是转型的热衷者，不同的是，它的每一次战略变革都从更新领导者的素质模型开始。
1993年，IBM提出要从传统的硬件制造业向咨询业转型。针对内斗严重、缺乏协作的企业文化，时任CEO郭士纳提出管理者要转变为变革型领导者，并确定了领导力模型应该致力于成功、动员执行、持续推动，为IBM的第一次转型奠定了基础。
2003年，互联网的兴起又对IBM的咨询业务造成了极大的冲击。郭士纳的继任者彭明盛意识到IBM需要成为“按需服务”的公司，为此他提出了以“对每个客户成功做出贡献、有意义的创新、信任与责任感”为核心主题的领导力素质模型。
新模型形成后，IBM对4000名经理人员进行了新素质的培训，要求他们用一年的时间来领会这些目标。2004年，IBM的业务在四大领域均获得了25%左右的增长。这两次的领导力升级，让IBM的股价从1992年的24美元持续增长至2004年年底的98.58美元。
IBM的全球人才管理副总裁唐纳·赖利（Donna Riley）指出：“如果领导力还停留在过去，而我们的业务在转变，那么我们就会遇到问题。”以“蛇吞象”之势收购了IBM PC业务的联想，也是此观点的推崇者。从2005年开展并后整合以来，联想就在谋求人才策略的升级，它主张用海外轮岗来推动自己向国际化转型。
当时，联想高层中的中方领导者对国际化经营明显水土不服。按照传统，每年的二三月份联想会发布下一财年战略，于是，他们将人才盘点会议定在新财年的伊始——四月进行，CEO除了要听取事业部集团、集团旗下每个部门的年度战略规划，还要重点关注关键岗位的人岗匹配情况和继任计划，并对关键岗位、中基层岗位的高潜力人才进行盘点，形成高层和中基层的高潜力人才库。
在盘点会议中，每个汇报人都要使用英语当面向CEO陈述，接受CEO的问询，其他事业部集团的负责人则在一旁提出“谏言”。对人才的理解有偏差的管理者，将被降职或调岗。而甄选出来的高潜力人才则会被外派轮岗，他们需要和海外市场的本地高管一同工作，充当“二把手”，为未来独当一面领导国际化业务做好准备。
通过连续五年的人才盘点和培养计划，联想产出了近100位国际化人才。2011年，它的多个区域市场都由中国的领导者直接负责，顺利完成了自己的的国际化转型。
其实，这些利用人才升级突破转型的企业，其成功之道并不是建立了一个完善的接班人网络，而是形成了一个与公司战略完全一致的人才选拔和培养流程。这一过程不仅需要CEO的亲自参与和大量的精力投入，还需要深入到一线经理，甚至涉及每一位员工。更重要的是，这不是一次性任务，而是每年都必须完成的战略工作。
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书名：《人才盘点：创建人才驱动型组织》
作者：李常仓、赵实
出版社：机械工业出版社
出版时间：2018年5月
