文/谢敏敏
“虽然实现了千亿目标，但是我还要思考如何把新城控股（以下简称“新城”，601155.SH）推到新的高度，就像我们举办的徒步活动，要一直走下去，一直前行。”新城控股董事长王振华对经济观察报强调，迈过千亿门槛之后，新城提出了“二次创业”的概念。
在上半年的尾巴上，新城杀入其在中国房地产江湖历史最佳座次——行业前十。按照克而瑞数据，其以销售金额达到971.6亿元，销售面积770.9万平方米，双双位列第八名。
这家诞生于1993年的房企初创之时仅有5名员工和100万元启动资金，用农村包围城市的方式在常州市周边开发建设，直至1998年才进入常州市区，此后依靠快周转迅速成长，每一个步点都相当精准：
2009年，新城将总部搬迁至上海，并逐步走向全国化；
2012年新城控股上级公司新城发展在香港上市；
2015年新城控股在A股上市，成为首家成功实现B转A的民营房企。自2015年开始，新城迎来了规模的爆发，成为过去数年来窜升速度最快的房企之一，近两年其复合增长率高达99%；
2017年更是首次迈入千亿门槛。
王振华表示，在房地产调控的环境下，对市场的研究格外重要。新城内部提出了“一城一策”市场研究周会制度，要求对每个区域、每个城市，甚至每个城市的每一个片区进行研究，每周一次召开会议，由王振华亲自带队。
这家千亿房企掌门人过去几年来鲜少出现在公众媒体视野。和一些热衷于跑步的房企大佬不同，据悉王振华酷爱健身和徒步，新城内部每年都要组织两次徒步活动。
处于二次创业阶段的新城，内部也正在悄然发生变化。例如在管理架构方面，新城住宅开发事业部原来是城市公司管项目的三级架构模式，但随着规模扩张，近日新城新增了十大区域公司作为试点，变更为区域公司管城市、城市公司管项目，形成了从总部到区域、再到城市公司、项目的四级构架。
访谈
经济观察报：在住宅开发企业中，新城很早就布局了商业。在业务扩展上，未来有什么样的规划？
王振华：从战略层面上来说，会坚持“住宅+商业”双轮驱动的战略，应该说这两年快速发展也得益于双轮驱动。未来我们在住宅开发、商业运营上，会继续不断提升核心竞争力和竞争优势。尤其在商业方面，吾悦广场已有70多个项目在建或开业，吾悦广场拿地的模式，包括在和政府的交流沟通中，还是有很大的优势。
吾悦广场创立于2012年，经过多年运营，已经形成较好的品牌知名度和较大的市场影响力，目前已经开业24座，今年还计划再开业17座。去年，吾悦广场租金及管理费收入10亿元左右，今年会翻一倍，达到20亿元的规模，未来几年还会保持快速增长。
商业运营能力，是新城着力打造的核心竞争能力之一。目前，我们的商业管理事业部有近4000多人，专门从事吾悦广场的招商、运营管理等工作，其中经理级以上的中高级商业管理人才700余人。新城还形成了业内少有的商业地产一体化开发的优势，即从项目获取、开发建设、运营管理到资本运作，一体化操作，由一个核心团队统一管理。
我们也希望，在房地产开发业务跻身行业第一梯队的同时，能够成为中国商业管理运营的领导者。
住宅方面，很多公司都在提高周转，但要真正做到高周转其实很不容易。因为高周转不仅仅是资产的高周转，关键还是资金的高周转，拿了土地以后怎么样几个月以后又变成现金流，拿了现金以后又变成土地，土地以后又变成了现金流，这个谈起来容易，做起来很难，有的公司讲“三六九”，有的说“三五六”，做到最极致的就是碧桂园模式。
看着是一堆数字节点，实际上高周转要靠每一个模块的能力提升。我们大家都在看足球比赛，足球比赛每一个队员都必须要是最佳状态，才能确保赢得比赛。只要有一个人传球传不到位，就不可能把球踢进对方球网里，房地产也一样，还是要做好每一模块。
新城控股除了聚焦于房地产，大的新城体系内，还做了儿童乐园、电影院线、养老等，像我们的威信广厦模块化建筑基地，装配率可以达到98.5%，也是绿色地产的示范企业，我们未来也会继续在产业链上下游进行延伸。
经济观察报：从去年以来金融去杠杆给房企带来一定的压力，新城的融资情况如何？
王振华：今年融资这块，金融监管政策把表外融资放到表内，加强监管，所以出现了资金紧张情况。我们的举措，首先，经营要靠自己，快速销售，提倡高周转，所以我也讲了，要快销售，快回笼，资金要快速到位。
第二，拓展我们的融资渠道，融资渠道要宽泛。新城借助境内外双融资平台，通过发行美元债、公司债、ABS、ABN等多种方式实现融资。凭借良好的业绩表现，公司在各大评级机构的信用等级评价都比较高，融资成本可控，公司2017年整体平均融资成本为5.32%。
新城控股今年上半年已发行总额度13亿美元的美元债，6月份，总额47亿元的私募债发行也已获交易所审批通过。多元化的融资渠道和较低的财务成本，成为公司业绩快速增长的有力保障。
经济观察报：怎么看待目前房地产市场以及下一步的走势？过去几年新城能够快速崛起也得益于三四线城市的布局，三四线城市的红利还会继续持续吗？
王振华：政府层面，三规合一，把原来分散在不同部委的规划职能集中到一起，减少多头管理，倡导节约型用地。这样一来，一定会大大减少建设用地的总量。所以，在建设用地资源越来越有限的情况下，就房企而言，从战略层面来讲，还是要增加获取土地，增加储备。
关于三四线城市，政府提出要就地城镇化，发展小城镇，就近吸引人口就业，把村里面的老房子拆了，建到一起，大家聚集在一起，建到乡里去，这样乡就越做越大。现在的乡，基本上是一个乡有10-15万人口，甚至到20万人口。原来的乡比较小，都是两三万人口，现在的乡基本上是原来的三到五个乡合并成一个乡，所以我们认为在小城镇建设上面未来也是一个很好的方向，会有很大的红利。
另外，因为一二线城市调控以后，需求就往三四线城市走，造成了三四线城市一下子增加了销售。从1-5月份数据来看，一二线城市实际上总量是平的，上海是减少的，东部一二线城市是减少的，但是西部二线城市是增加的。三四线城市，是增长的。
就新城来说，现在的土地储备的比例在一线城市大概在10%，二线城市40%，三线城市40%，四线城市10%，基本上是这样的“1441”布局，接下来四线城市的占比还可以适当提高。现在农村，男方结婚，女方提出你要在县城有一套房，而且必须配辆车；还有，你到省会城市去，文化上会有一些差异，好多人还是愿意在三四线城市落户，这是未来的趋势。我认为，三四线城市的红利还是会有一段时间，未来3-5年都有比较好的机会。
经济观察报：过去3-5年时间里面，三四线城市货币化安置应该算是三四线房价“起飞”很重要的动力。棚改货币化安置的收紧，会不会对三四线市场带来较大的影响？
王振华：三四线城市的市场，这几年发展很快，一是农民进城造成的，二是棚改推动，还有一块是改善性需求的释放。推动三四线城市市场发展的主要动力，是农民进城，这块是最大的。棚改它有推动作用，但不是最主要的。大家可以看到，中西部城市和我们长三角地区，它的棚改，时间上差10-15年的时间，长三角在2005年时候就开始棚改，江苏和浙江，当然珠三角地区也是，这些区域的很多城市已经焕然一新了，已经变得亮丽了，但是很多中西部城市的棚改，这几年才比较快的推进。原来我们长三角地区的拆迁安置也不是货币化安置，也都是实物安置。至于三四线城市，它自身有需求，如果不是棚改货币化补贴，它也会有房地产市场的较快增长。
经济观察报：在三种动力当中，棚改的推动作用，占到多大的比例？
王振华：就三四线城市而言，棚改的推动作用不是主要的，最主要的推动力主要还是城市化进程，农民进城和改善型需求，占据了市场绝大多数的比例。以新城在三四线的布局为例，主要还是集中在长三角、珠三角等经济发达地区的三四线城市，市场改善型需求很大；中西部地区的布局，主要是在都市圈及都市圈周边，基于对当地市场的判断，城市化进程正处于快速增长期，农民进城、返乡置业、人才引进等需求市场很大，市场缺口大的城市就是新城重点布局的方向。
经济观察报：新城在“千亿元年”的节点上，提出了归零心态、二次创业，提倡奋斗者文化这样的理念，是怎样一个考量？
王振华：因为新城一直在思考，不断挑战和实现目标以后又树立新的目标，我们提出一个口号，新城人前面永远有一座山，意思就是要攀登一座又一座的高山，要跨越一座又一座的高山。
发展到一定的程度，好多企业会遇到瓶颈，到了一定规模以后，很难再往前跋山涉水。今年我们统一思想，我们虽然实现了千亿的目标，但是我们还要思考如何把新城推到新的高度，就是大家要有一个归零的心态，重新出发、二次创业。
我们提倡奋斗者文化。奋斗者文化其实就是创业文化，是品德、价值观、能力、吃苦耐劳、持续努力和高绩效的综合体现，最后的落脚点是高绩效。
对于员工个人和团队的艰苦奋斗，成果突出的，公司一定会给予表彰、鼓励。从今年起，我们每季度在员工当中评选“奋斗者之星”，给予一定奖励。我们创造的奋斗者文化和机制，一定要是务实的、落地的、持续的，让新城成为创业者、奋斗者的乐园，公司也是奋斗者和创业者的平台。
站在新的起点，我们提出“二次创业”，倡导奋斗者文化，是希望全体新城人能够归零心态，再次出发，永葆创业激情，从这座山再跨越另一座更高的山峰。
经济观察报：2018年，新城控股的销售目标是1800亿，中远期的战略目标是进入世界500强，你认为新城要完成这样的目标，还需要做哪些方面的准备？
王振华：公司要实现更大的发展，首先从战略这块要进行调整，布局上，坚持“1+3”（以上海为中枢，长三角为核心，向珠三角、环渤海及中西部地区扩张）的全国化布局模式，但要把工作做得更细，这样才能把我们的战略落实得更加到位。
现在我们在下沉，因为一二线城市在调控，要适当增加进入三四线城市，在下沉的过程中间，要通过组织构架的相应变革，来做细、做深、做透，下沉到三四线城市。住宅开发事业部，我们原来城市公司管项目，现在区域公司管城市，城市公司管项目，总部到区域、再到城市公司、项目形成四级构架。四级架构，流程就会变长，怎么避免？就要在管理上下功夫，加速流程审批的速度，提升效率。
还有就是组织保障、人才队伍建设。我们原来每年招300人左右的优秀硕士生和本科生，叫做“新睿计划”。今年，我们提出“博睿计划”，2018年-2019年招300名博士生。因为博士生引入到公司以后，成才的周期会比较快，比如一个住宅项目的总经理，假如说你是本科生，打个比方要5年时间，假如说你是一个硕士生，最少要三年到四年时间才能培养出来，假如说是一个博士生，因为年龄有优势，阅历也有优势，学的知识面也有优势，所以可能三年以内就能培养起来，大大缩短了人才培养的周期，增加我们人才的厚度、增强基层的管理团队。
