文丨吕永奇
来源丨人民创投(公众号ID:renminct)
汉末纷乱，从诸侯割据到三国鼎立的数十年间，最成功的集团公司非魏、蜀、吴莫属。这自有多重原因，但魏蜀吴三大集团的治理模式也功不可没。他们在这方面的差异很大，可以说各具特色，也在三大集团确立市场优势的过程中发挥了重要作用。当然了，三大集团的治理模式也都有各自的问题，并随着集团发展愈发明显。在此我们先来聚焦西蜀集团，透视其治理模式的优劣长短，以为今日之鉴。
总经理的人选上的考量
西蜀集团的创立过程最为曲折。集团创始人刘备起于微末，资源极度匮乏，在夺取西川市场之前，虽然已经有了一批员工，但似乎不太像一个公司。因为他们连固定的经营场所都没有，从加入徐州陶谦到寄身许昌曹操，从依附冀州袁绍，到投靠荆州刘表，刘老板带着大家东奔西走，如同流动摊贩，不断被命运驱赶，个中艰辛令人唏嘘。
这段时间里，刘备和整个团队同甘共苦，大事小事一把抓。在创业之初这是可以理解的，因为这时往往缺兵少粮，董事长不得不自己顶上去。比如在驱除不遵守规则的市场搅局者张角以及董卓势力时，刘备都亲自上阵了。在争夺洛阳时，他和联合创始人关羽、张飞都冲到了市场第一线，其事迹后来还被演义为三兄弟在虎牢关前群殴董卓集团市场总监吕布。
但等到公司发展到一定程度，董事长要还是事必躬亲，大事小情不放手，肯定会非常非常的累，公司的发展也会受影响。这时董事长的职责其实应该是把握公司的大方向，具体管理经营交由总经理去做。刘备显然深谙此理。在招揽人才的过程中，刘备考察的总经理人选主要有两位，一是庞统，二是诸葛亮。
对于这两位顶级人才，刘备是很尊重的。在决定总经理的最终人选之前，刘备也一直针对性地对他们进行着考察。除了日常管理以及顾问智囊的工作，诸葛亮的能力主要体现在联合孙吴集团共同抵御曹魏集团的大规模市场渗透上，庞统的能力则主要体现在刘备击败刘璋拿下西川市场的过程中。
对于这两位人才，刘备给予了充分信任，也给予了足够的自由发挥空间。比如在赤壁之战前，刘备只是定下了联吴抗曹的总体战略，之后包括自己在内，几乎全部人马听从诸葛亮的安排。诸葛亮也不负众望，把原本是刘备公司有求于孙吴集团的联合方案，硬生生实施成了孙吴集团有求于刘备公司的联合方案，还无偿获得了荆州，从而为刘备公司击败刘璋垄断西川市场获得了一个至关重要的跳板。庞统也一样，在刘备在西进问题上，他也充分施展了才华，彰显了能力，受到刘备的强力认可。
应该说，无论庞统还是诸葛亮，都是刘备的左膀右臂，能力在伯仲之间，在究竟让谁担任总经理的问题上，刘备原本也是难以取舍的。但不幸的是，庞统英年早逝，死在了攻略西川市场的工作上。刘备痛心之余，总经理的职位也毫无意外地落在了诸葛亮头上。
董事长领导下的总经理负责制
自诸葛亮担任总经理之后，刘备公司终于建立了自己的治理模式，它类似今天的董事长领导下的总经理负责制，实行产权和经营权分离。这和曹魏集团“挟天子以令诸侯”的假董事长制以及孙吴集团董事长领导下的经理分工负责制均有较为明显的区别（后两种另篇细述）。
在这种西蜀特色治理模式下，刘备主管西蜀集团的宏观战略，诸葛亮等人负责实际管理，分工合作，效果显著。伴随着治理模式的实施，短时间内，刘备公司击败了刘璋的家族企业，获得了广袤根据地，由流动摊贩变成了西蜀集团，独霸西川市场，成为了与曹魏集团、孙吴集团鼎足而立的大型集团公司。
然而大好形势并没有维持太长时间。没多久，孙吴集团对西蜀集团的荆州市场实施了战略欺骗和突然袭击，完全吞掉了这一区域，西蜀集团联合创始人关羽因此去世。刘备董事长早有吞并孙吴市场的打算，借此机会把西蜀集团战略由联吴抗曹强力扭转为吞吴抗曹。作为总经理，诸葛亮对此很不赞成，但并不足以左右董事长的决定。刘备于是很快亲自上阵，打着为义弟关羽报仇的旗号，准备以哀兵之势一举夺取孙吴市场。而总经理诸葛亮则留守大后方，全权负责后勤工作。
刘备董事长志向高远，奈何意外连连。先是另外一位联合创始人张飞不幸身亡，紧接着他的大规模东进战略又在夷陵遭遇滑铁卢，损失惨重。多重打击之下，刘备终于病倒，他在白帝城医院向诸葛亮草草托付了后事，人生便就此谢幕。
在病危之际，刘备曾对诸葛亮说，如果法定继承人兼新任董事长刘禅实在不值得辅佐，诸葛亮可以取而代之，直接拿到西蜀集团的产权，但这一方案被后者坚决否决。诸葛亮表态，自己将鞠躬尽瘁，一心一意辅佐新董事长，把西蜀集团管理好。
此后的十一年里，诸葛亮果然如同他承诺的那样，坚守在总经理的岗位上。尽管他已经在实质上开始行使董事长的权力，却始终没有担任董事长。而与之相伴随，整个西蜀集团产权和经营权分离的治理模式也保留了下来。
应该说，产权和经营权分离的治理模式，贯穿了西蜀集团从成立到破产的整个过程。在刘备去世之前的一段时间里，他和诸葛亮都找到了各自的位置，西蜀集团的快速发展有目共睹。而在刘备去世后，新任董事长刘禅能力不足，诸葛亮在经营管理上完全放开了手脚。在他尽心尽力的治理之下，虽然试图夺取中原市场的战略屡遭挫折，但整个西蜀集团大体稳定，没出什么大乱子。
最关键的是，整个西蜀集团的产权没有任何变动，始终非常清晰。无论诸葛亮做了多少工作，在管理上多么出色，他始终要向董事长刘禅汇报。他的工作报告《前出师表》《后出师表》也获得了肯定，直到今天仍然具有典范意义。
不容忽视的内在问题
当然，西蜀集团的治理模式也有其内在问题，归纳起来主要有两点：
第一：在刘备去世后，诸葛亮在兢兢业业履行职责的同时，也几乎取得了整个西蜀集团的控制权，新任董事长刘禅被完全架空。
刘禅不仅在西蜀集团的事务上受到诸葛亮的全面约束，甚至连取媳妇这类私生活都完全由其决定。作为西蜀集团的法人兼最高领导者，这种被总经理掌控的滋味是很不好受的，但他一则能力不足，二则也没有给力的班底，只能隐忍。期间董事长刘禅也曾试图依赖宦官黄皓和右将军阎宇制衡诸葛亮这个总经理，不料这两位却不堪大用，被诸葛亮三下五除二收拾了，而董事长刘禅最后还不得不为这件事而向总经理诸葛亮承认错误，可以想见他内心有多么憋屈。
直到诸葛亮去世以后，刘禅做出的三个决策才透露了他内心最真实的想法：首先不准百官参加诸葛亮的葬礼，其次禁止对诸葛亮立庙祭祀，第三不再设丞相一职。前两个决策大致可以看出刘禅董事长的怨气，正是因为隐忍太久，一旦爆发就有些任性。第三个则折射出了他对总经理大权独揽的恐惧，于是他干脆取消了丞相的职位。但他也明白自身的能力局限，总体上还是因循了产权和经营权分离的治理模式。
第二：总经理对内对外管理方式差异巨大，管理结果上也差异明显。
在对西蜀集团的内部管理上，总经理诸葛亮表现可谓卓越。和其他大型集团公司一样，西蜀集团也有着常见的大公司病，内部派系林立，有荆州派、益州派、边疆异民族派等多个派别，矛盾复杂。但得益于过人的内部管理能力，诸葛亮将整个西蜀集团管理的井井有条。他的大小决策基本上都有各级管理和执行体系逐步落实，上下皆顺。
但在对外管理上，诸葛亮则失之于决策权和执行权不分。在带领团队多次北上试图开拓中原市场的过程中，大事小情都被他总揽。他作出决策，又亲自去执行，其余重要管理人员缺乏独当一面的机会，也得不到有效锻炼，这直接导致西蜀集团后备人才的严重不足。
而更严重的是，当决策权和执行权不分的时候，执行层也就不复存在，那么种种决策的落实效率也就不言而喻——诸葛亮开拓中原市场的多次努力全部归于失败，大概也与这一点密不可分。
