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创新乏力其实是力气用错了地方 先换掉一批高管再说吧

2018年06月12日 20:15 A
行业背景、原籍国、职业路径和性别这四种多样性很关键,而年龄多样性对创新作用有限,学术背景的影响更是微乎其微。

图片来源:视觉中国

我们总在探讨,什么样的激励措施能让员工灵光乍现,什么样的桌椅和零食能营造创意空间,什么样的头脑风暴能让企业活力无限……但谁也不敢说,其实是看上去都很优秀的高管团队,封堵了企业的创新源泉。

高管团队缺乏多样化,才是让企业陷入创新窘境的原因。BCG在对8个国家(美国、中国、德国、法国、印度、奥地利,巴西,瑞士)的1700多家企业进行调研后,提出建议:调整高管团队的构成,企业就可以开发出更多新产品和服务,创造出更多利润空间。

他们发现,管理团队的多样性与企业创新之间显示出明显的正相关性。其中,行业背景、原籍国、职业路径和性别这四种多样性贡献突出,年龄多样性对创新作用有限,学术背景似乎没有任何影响。

一些公司早已行动起来。

在可口可乐最新的六任CEO中,只有一位在美国长大;德国电信在2010年计划增加女性在管理层中的代表比例,如今,其监督委员会中有40%是女性;日本饮料公司三得利在寻找新总裁来进行地域扩张时,选择了日本第二大便利连锁店罗森的前主席新浪刚史……他们在三年内开发出的新品和服务,远高于行业平均水平。

女性劳动力不一定带来创新力

女性高管却能带来破坏性创新

追求性别平等、同工同酬已是老生常谈,但这次的最新发现,扭转了过去我们对于女性劳动力的看法。在调查中BCG发现,公司劳动力中女性的总体比例其实对创新没多大影响。只有当女性占据管理职位的重要份额时——至少20%以上的管理人员是女性,创新溢价才会变得明显,低于这个门槛,组织仍然是男性主导。

据统计,管理团队性别多样性最大的公司(每20位经理中就有8位是女性)在最近三年创造的产品和服务带来的收入,占总创收的34%(平均水平为25%)。她们更容易带来“破坏性创新”,其主导的新产品,服务或商业模式往往完全取代了之前存在的版本,比如颠覆各行各业的亚马逊,其亚马逊中国的经理级别以上女性比例已经超过50%。

调查中,虽然大约2/3的公司表示,高层领导人承诺在管理层面促进性别多样性,但只有一半人认为已经兑现,有关LGBT工作者的倡议也都仅仅是纸上谈兵。

不同背景提高风险抵抗力

今天的企业面临高度不确定的风险和重重无法预知的困难。此时,拥有不同国籍、职业经历的高管团队,可以用不同的方式看待问题,并提出充满特色的解决方案,帮助企业提高市场响应能力。

西门子集团拥有遍布各大洲的35万名员工,其九大部门涉及电力、天然气、可再生能源和建筑技术等多个领域。为了让这个巨无霸灵活运转起来,十年前,西门子就提出了在管理层面变得更加多样化的目标。现在,西门子的20人监事会中,不在西门子工作或先前在其他领域工作的人员有13人,至少有10人拥有不同教育背景,且有4人位于德国以外的国家。

有的初创公司在这方面做得更到位,他们尝试改变雇佣流程以吸引各个领域管理者的加入。德国设计和创新机构IXDS自2006年成立以来一直使用兼职(80%)工作合同,非传统时间表帮助它招徕到不同背景的专业人士。

被忽视的代际合作

虽然此次调查发现,年龄和创新的关系没有外界想象得那么密切,但是BCG认为,大多数公司还没有学会利用员工的不同资历来激发创新潜力,而少数先驱者却已经靠年龄差为自己的创新“锦上添花”。

软件公司SAP已经将“跨代智能”列入自己多元化和包容性的议程之中。他们认识到21世纪初是该公司历史上第一次五代人合作,为此,SAP调查了每一代员工期望被什么样的管理者领导、想如何工作以及需要什么样的激励,并努力满足这些不同的需求,以确保代际合作的效果和SAP的整体利益。在西门子的董事会中,最年轻的44岁,最年长的74岁,他们试图从不同层面让企业稳定运营。

今天上市公司的死亡率比40年前高出6倍~7倍——有1/5的几率倒闭、破产、被收购或垮台,领导者需要将自己注意力从稳定环境转移到未知和不可知的领域,这样才能为公司保驾护航。因此,高管团队的多样化已经不是一种选择,而是一种必然。

BCG为试图调整高管队伍的公司提出了一些建议——

1.不要只依靠“自上而下”

“自上而下的命令”和“多样性任务”之间天然对立。领导者必须学会间接管理:告知员工目标是什么、让他们找出在特定环境下有效的处置方法,给他们提供工具并鼓励尝试,让企业更具风险抵抗力。

2.跳出框架看人

企业需要从综合角度上考虑高管人选,而不是局限于一些规定的维度——如教育背景和工作风格。多元化计划关注的是所有员工能力的个性化和发展的定制化,而不仅仅只是团队的构成指标。

3.培养异议

一个不断利用多样性碰撞出火花的组织,必然比对手拥有更多深刻洞见。领导者需要确保企业制度能让员工安全地提出异议,鼓励他们用辩论替代建议。

4.将多样性计划嵌入更大的生态系统中

目前,很多企业的多样性计划仅仅存在于公司内部,一旦企业被嵌入供应链和更大生态系统中,就会遇到更纷杂的机遇——一方面,企业可以通过部署多样性,更有效地解决各种客户问题;另一方面,从客户的多样化方法中学习经验,用来推动内部变革。

来源:界面新闻

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