很多公司都被困在这样一个陷阱中——他们反复询问用户需求，以修正自己的现有产品，费尽心思却始终无法让产品一售而空。
问题到底出在哪儿？
“颠覆性创新”之父、哈佛商学院教授克里斯坦森（Clayton Christensen）最近表示，“消费者需求”是一种对成功创新的“马后炮”式分析，它作为产品开发的“万能钥匙”，已经欺骗了无数公司。
即便是伟大的公司，如果一直被“需求”蒙蔽双眼，就很有可能偏离方向，错失商机。
针对这种现象，克里斯坦森提出了一个新观点——寻找到产品自己的新任务。
宝洁：注重产品的“情感任务”
宝洁公司在将纸尿裤引入中国市场之前，已经深谙向西方消费者推销的套路，他们认为，中国有数以百万计从未用过纸尿裤的婴儿，只要能够开发出价格低廉的功能性产品，就能够稳获成功。
然而出人意料的是，宝洁产出的廉价纸尿裤并没有遭到疯抢。
是这些纸品太粗糙了吗？是厚度设计得太薄了吗？答案并不好找。宝洁公司对使用者之外的人群进行了调研，发现了一条额外线索——如果婴儿能够彻夜安眠，母亲会睡个安稳觉，她们将感到自己荣光焕发。
宝洁这才意识到之前思路的狭隘——他们的关注点仅仅围绕传统的“消费者需求”，局限在纸尿裤的功能特征上，却忽略了纸尿裤需要完成的复杂而有趣的任务，其中包括产品对于夫妻感情关系等家庭生活的影响。宝洁高管戴维·高雷特回忆说，“这个认识让我恍然大悟，情感和社会需求是有可能和功能需求同时出现的，这三者是成功推出产品的关键所在。 ”
戴上“未完成任务”的眼镜之后，宝洁公司在北京儿童医院睡眠研究中心的协助下，进行了一项长达两年的研究项目，帮助穿纸尿裤的婴儿将入睡所用的时间减少了30%。当它在中国市场再次推出纸尿裤产品时，还在广告中展示了“夜晚安眠的宝宝能够成长得更快”这一研究成果。2013年，宝洁旗下帮宝适纸尿裤实现了约16亿美元的销售额，在中国市场大约占到三成的份额。
克里斯坦森认为，绝大数公司会花费大部分的市场调研精力来理解现有用户，如果能通过对非用户进行调查，你往往能够获得对“任务”的新认识。
通用汽车安吉星：抓住产品的“关键任务”
通用汽车旗下的安吉星系统，已经为全球600多万名车主提供语音服务。比如，靠一通电话从任何地方准确定位车辆位置、在几秒内远程将车门解锁、监测远程车况系统等。
在此之前，这款颠覆性产品走了很多弯路。
最初，为了满足豪华车车主“全方位”的需求，安吉星被设计得像一份繁杂的菜单，包含了通用及其合作伙伴所有能提供的功能，比如能让你看清前方700英里的“高强度电力照明”、曾经被军方使用的夜视系统、推荐最佳餐厅等等。时任通用汽车安吉星CEO的切特 ·休伯休伯说，刚开始，安吉星只是想要打造“史上最炫酷的产品网站”罢了，没有为汽车销售提供任何助力，也没有思考用户“雇佣”它的任务目标。
在吸引了一轮媒体曝光和喝彩之后，越来越多的用户开始取消安吉星的服务，它只能去寻找“未能完成的任务”。
在调查中安吉星意外地发现，以前被认为对价格敏感的雪佛兰车主，与凯迪拉克车主购买安吉星服务的概率竟然极为接近。为了找到答案，休伯要求当时300人团队中的每个人都在客服中心花一个小时，实地监听用户打来的电话。
客服人员所承受的压力之重、要解决的问题之大，让团队成员感到震惊。由于安吉星在汽车发生事故时会立即反应，因此事故中的汽车或无法刹车、或被弹出去、或连环撞到其他车辆时，都需要客服人员做出紧急决策。
这也揭开了雪佛兰车主与凯迪拉克车主在安吉星拥有相近注册率的谜底：用户的安全感是一款必备品，而不是奢侈的升级品。
寻找任务已经不易，但要想被用户“雇佣”，道路还很长。由于提供安全保护的产品不能仅用于某一款特定车型，因此改造的流程非常复杂。经过无数次的迭代和修改，转型后的安吉星吸引了大量购买用户，它在净资产为负值的情况下，一度每年为通用汽车带来了25亿美元的收入以及5亿美元的净利润。
为了和安吉星一争高下，2000年福特宣布与高通合作生产车内通信服务系统Wingcast，但两年后，它们不得不终止了该项目，因为Wingcast仅仅希望成为汽车交流软件的翘楚， 而此时安吉星已经突破了“打造竞品”的局限，瞄准的是制造与“任务”相契合的体验。
美敦力：找到产品的“周边任务”
克里斯坦森认为，从根本上来说，能够成功完成“任务”的产品，其实是在用户的生活中提供了某项服务，比如，“帮我把家具布置好”，“帮我与孩子一同分享历史知识”……它们要做的不仅仅是提升功能，还需要帮助用户扫平所遇到的障碍。
医疗器械生产商美敦力公司（Medtronic）在印度推广心脏起搏器的经历就是一个佐证。
从表面来看，心脏病是印度致死率最高的疾病，这个市场本应充满潜力，但选择心脏起搏器的病人寥寥无几。时任美敦力国际业务发展部资深经理的凯恩 ·蒙森回忆说，几年来，他们一直在提高产品性能，但产品在印度的销售量始终未达预期。
最终，美敦力在印度各地区采访大量医院管理人员、医生、护士、患者，发现其中的问题不仅远比想象的复杂——患者如果想要用一个起搏器来缓解心脏问题，则先要到本地的全科医生那看病，而他们只能在每位病人身上花大约30秒，需用心脏起搏器的症状，又很容易与其他病症混淆。即便患者有幸被全科医生转到专病专家处，转诊的过程仍然既昂贵又复杂。
因此，植入心脏起搏器的这条道路，对患者来说几乎走不通。虽然有几家竞争者在印度取得了一些成绩，但其实，美敦力最大的竞争者是“不消费”行为。
为此，美敦力将公司的服务目标直接对准潜在病人。通过与当地的心脏病医生合作，在全印度建起了心脏健康筛查诊所，让潜在病人不必事先拜访处于高压之下的全科医生，便可免费向专家求诊，并使用高科技设备帮助他们确诊。美敦力还创建了一个贷款项目，帮助病人支付安装心脏起搏器的费用，而贷款获批只要不到两天的时间，所需的文件也少之又少，也不需要资产抵押。
此外，针对印度纷繁的医疗流程，美敦力与当地医院合作，设置了一个病人咨询师的岗位，可以为病人提供就诊指导。而通过传统程序拿到心脏起搏器的病人，也可以从咨询师那里得到帮助，美敦力进一步将自己的商业模式融入到印度医疗体系之中。
最终，跳出传统的“消费者需求”，美敦力通过提供贷款、检查、咨询等服务，与印度30个城市的100多家医院建立了合作伙伴关系，让这个曾经的荒芜市场，成为该公司最具发展潜力领地之一。
如果只开垦已经越来越空洞的 “消费者需求”，企业将不得不对重复无聊地取悦消费者，日复一日地在价格场上浴血奋战。而一旦你将产品新的“任务”融入体验和流程中，竞争对手则很难在短期内跟上你的步伐。
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书名：《与运气竞争：关于创新与用户选择》
作者： 克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen）、
泰迪•霍尔（Taddy Hall）、
凯伦•迪伦（Karen Dillon）、
戴维•S.邓肯（David S.Duncan）
出版社：中信出版集团
出版时间：2018年5月
