作者：杜安·布雷（Duane Bray），IDEO全球人才主管
我是IDEO公司的一名顾问，在多年的工作中，我听到了来自不同公司的相同心声：我们需要更多创新。他们想要知道，应该如何去激发整体创造力和新的发展思路。建立一个内部创新实验室？寻觅一位创新人才？还是聘请一个创意团队？答案往往会令他们失望：一劳永逸、屡试不爽的方法并不存在。上述几个方法可能有用，但很多时候，并不起效。
但在尝试新方法之前，我们必须先看看，为什么迟迟未能实现创新。普遍原因有二：一是，领导层未能做出表率，阐明到底要怎么创新。二是，公司拘泥于老旧的行事方式，扼杀了新的想法。一般来说，两者兼有。
创新的根本是人。领导层应当激励员工创新。我们从以往的经验中总结了5种做法不同但目标一致的领导方式，这5种领导方式给不同规模、不同行业的新老企业都带去了创新文化。
1. 欢迎新想法的同时，要勇于改变
在一家主流有线电视台，一位员工灵机一动，想出了一个节目编排的新点子。尽管她得以阐述自己的想法，但她却遇到了一群对创新根本不感兴趣的高层。后来，她跳槽前往另一家公司，这家公司的领导层打造了一种包容文化，员工不仅拥有阐述想法的空间，而且会在上班时间得到清晰反馈，公司也会为好的想法提供资源支持。
单是发号施令难以刺激创新。领导者要做出表率，例如允许员工冒险，理解员工思维，破除创新阻碍。先去接纳新的想法，别急着否认改变。
2. 用发散思维还是收敛思维？大声说出来
罗列现成的答案，迅速找出可用的解决方法，这不难。这是一种收敛思维，但它无法带来新的想法。打破限制的是发散思维：从各种各样的假设出发，关注一切可能，而非直奔解决方案。这需要一种不同的心态——乐观和探索。
要有意识地利用这两种思维方式。在确定传播与品牌策略时，你可能需要收敛思维，在开发新的产品和服务时，你可能需要发散思维。开会时提前说明需要哪种思维方式可能会很有帮助。我们的一位金融服务行业客户就在尝试这么做：开会前先给会议取好名字，让与会者知道是要提出新想法，回顾想法，做出决定，还是了解动向。
3. 绩效奖励要与企业理念挂钩
一家老牌企业的领导层在市政厅宣布了一项新举措：他们将鼓励合作，无惧失败，以求创新。但他们的绩效奖励制度并没有跟上：只看目标是否完成，不看有否合作和创新。因此，员工完全无视了公司的新理念，私底下还有自己的一套员工指南（领导层与人力资源部门并不知情）：如何设定可以实现的目标，如何让老板看见自己的付出——一切只为拿到更高的绩效评估和奖金。
如果你想强化公司的创新文化，先好好看看你现有的员工制度——薪酬、晋升、绩效管理，甚至还有招聘。究竟它们是有助于实现你的目标，还是与你的目标相悖？
4. 在指引员工和放手之间保持平衡
自上而下的指示能够确定发展方向和优先事项，但也常常无意剥夺了员工的权力。为创造理想的创新文化环境，需要赋予各级员工自主权。想办法提升员工自下而上运用自主权的安全感吧。项目管理软件Basecamp的开发公司37Signals（现已更名Basecamp）就把1月19日定为“抵制会议日”，腾出空间和时间，鼓励员工迸发新想法。
5. 一以贯之，言出必行
如果领导层不提供切实的支持，企业价值观往往就只是空想，无法实现。要想让价值观和理念落地，你需要鼓励大家行动。在IDEO，员工成长计划的理念与公司价值观相一致，每一位新入职的员工都会拿到一本精装的员工指南（the Little Book of IDEO），其中详细阐述了IDEO的工作方式以及我们为何这么做的原因。在实践中，如果你无法“合作共赢”、“少说多做”，你就不太可能在IDEO有实际的职业发展。
同样，制定一个五步法很容易，难就难在贯彻这些理念，在企业内部打好基础，让员工理解背后的用意。如果你带头建立了一种自由包容、言出必行的领导风格，其他人也会效仿。回过神来，你已经在创意的海洋中遨游了。
（翻译：陈畅；编辑：潘金花）
