亚利桑那州立大学的安杰洛·基尼齐（Angelo Kinicki）和佐治亚州立大学的查德·哈特内尔（Chad Hartnell）带领研究团队，对114家公司的顶级管理者进行了调研，要求这些高管评估自己公司的CEO领导风格和组织文化，是任务/结果导向型，还是员工/关系导向型。研究发现，在业绩最好的组织中，CEO领导风格和企业文化并不一致。
HBR：CEO 的行为表现真的应该跟公司文化对立吗？这样的冲突难道是好事？
基尼齐：“冲突”这个词不太对。我觉得我们的研究说明的是，CEO领导风格应该与公司文化互补，这样一来，CEO就可以提供一些公司文化中欠缺的东西。如果你的公司已经非常注重关系，强调合作、共同决策和人际支持，再有个同样注重关系的领导者就多余了。你真正需要的是可以制定规划、明确规则、催促员工完成任务的领导。反之亦然，如果公司是结果导向，那就需要有一位善于建立关系的CEO。
HBR：好的差异和破坏性差异之间的界限在哪里？
基尼齐：我们的研究并没有回答这个问题，但坊间证据兴许能回答。对比一下福特汽车的艾伦·穆拉利（Alan Mulally）和惠普的卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina），你会发现，这也许是程度的问题。艾伦将任务导向、关注纪律和执行的领导风格带到一个缺乏这些的组织，得到了积极的财务结果。而卡莉做了同样的事情却失败了，大家都认为，她的风格跟“惠普风格”太对立了。她把“不一致”发挥得太极端，损害了公司效益。
HBR：继续讨论这项研究。这种“不一致”会让公司的业绩表现提高多少？
基尼齐：我们主要研究的是中小型私营科技公司，控制了以往业绩表现这个变量。研究发现，CEO领导风格与企业文化互补的公司在调研后的9个月里获得的资产回报，比CEO风格和文化一致的公司高出1%到4%。这样的财务结果差异十分显著。
HBR：你们预测到这样的结果了吗？
基尼齐：并没有，因为管理学理论和商业世界的实例都说明，CEO领导风格与企业文化匹配是有好处的。比如杰克·韦尔奇（Jack Welch）在通用电气担任CEO，他的风格和企业文化都是很强的结果导向型，配合多年，效果非常好。但是也有很多像福特汽车的穆拉利那样的例子。所以我们有了两个矛盾的假设：CEO风格和公司文化一致会提升业绩；CEO风格和公司文化不一致，也会提升业绩。我们不知道研究会证明哪个假设正确，因为两边的论据都很有说服力。
HBR：如果领导者是要推动改变，互补就会得到好的结果，这个好像很容易理解吧。但如果你想保持公司文化，又希望业绩增长，情况会怎么样呢？
基尼齐：我们不清楚参与调研的这些公司的具体情况，但其中肯定有几家业绩表现强劲的公司想保持原有的文化，也的确保持住了。不过也别忘了，这样的研究让你看到的只是公司业绩的实时快照。我们证明了领导风格和企业文化之间存在着某种非常重要的互动关系，但我们并未得出这种互动的动态本质。比如说，我们从研究和实践经验中了解到，领导风格是会传染的。因此，如果像穆拉利这样的CEO每隔两周就跟高管团队一起评估一下战略和实施方案，持续一年，他的风格就会向下渗透，最终将整个公司文化转变为任务导向型。如果这种效果发挥得太极端，公司可能过分倾向于微管理，又要纠正回来。然后CEO就须减少对任务和结果的重视，多强调一点关系和合作。这就是为什么CEO的工作很难做。你不能只保持一种风格一直不变。你必须调整外部变化和内部整合的动态平衡。
HBR：是不是只有像科技这样快速变化的行业才推崇互补？
基尼齐：我们猜测，能从互补中受益的行业范围更广，而且一项涉及各行业中小企业的相似研究也得到了同样的结果。我们需要进一步研究大型组织是否也有这样的现象，看看上市公司，还有其他国家的情况。
HBR：你为什么关注任务导向和关系导向这两个方面，而不是文化和领导风格的其他方面？
基尼齐：我在跟CEO一起工作的那几年里，总是问他们认为自己工作中最重要的是什么，他们给出的都是相同的两个答案：执行力和关系建立。再看看有关组织文化和领导力的文献，这两个概念反复出现，用的词可能不一样，比如“生产力”和“员工”、“组织结构”和“个人顾虑”、“市场”和“团体”、“注重结果”和“尊重员工”，但概念是一样的。
HBR：那级别低一些的领导者呢？他们是不是应该试着提供一些企业文化中没有的东西？
基尼齐：这方面我们还没有研究，但我直觉觉得是这样的。重点是要减少领导风格和企业文化的重叠部分。但组织都有亚文化，所以并不是每个人都要模仿CEO风格行事。而且我刚才也说了，如果企业文化因为领导风格而发生彻底的转变，领导者可能会想要调整回来。身为领导者，追求的是制约和平衡。
HBR：《哈佛商业评论》拥有关注员工的合作型文化，一直引以为豪。我们能完成财务目标，不过我们的老板是不是应该更加严格地监督员工？
基尼齐：听起来你们的搭配已经很合适了。我会倾向于用任务导向型的领导风格，来巩固一本世界级刊物按时出版发行的目标。
