5月15日，罗永浩带着锤子科技新一代的旗舰产品亮相鸟巢，反响毁誉参半——尽管外界的抨击嘲讽不绝于耳，但“锤粉”还是坚定地表示自己会追随新品。
你一定认为，依靠“发烧友”这一群体的忠诚度和购买力，老罗的新品也能在市场站稳脚跟。然而，清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任朱恒源、领导力与组织管理系教授杨斌的研究结果显示，发烧友看似威力无穷，但他们对产品收入和利润的贡献极其有限，他们甚至只是产品市场的第一批实验者。
要想进入大众市场甚至全面覆盖目标人群，企业还需要依次经历“时尚客、实用派、挑剔客、保守派”的检验。
1.创新发烧友——第一笔生意往往诞生于此
发烧友，是创新进入消费者的“入口”。尽管他们不在这一行当谋生，却对产品的性能、特点、优劣势如数家珍，同时对创新持包容态度，接受不完善的新产品。
寻找自己新产品的第一批用户，对于企业来说非常重要。如果创业者相信自己研发出了市面上罕见的创新产品，请你找到这个小圈子，设法把产品信息传递给这些人，他们有专家水准的知识和长期浸淫其中的经验，甚至会热情地对产品进行改进，你就可以据此收获意见并打开市场。
苹果公司的诞生离不开电脑发烧友组织家酿计算机俱乐部（The Homebrew Computer Club），其成员是几十位受到20世纪60年代反主流与科技文化影响的计算机爱好者，乔布斯和他的合伙人沃兹尼亚克都是这个组织的成员，当他们带着第一代苹果电脑的雏形——一块最新生产的电路板在例行聚会上演示时，拜特电脑店（Byte）的创办人表示了极大的兴趣，一口气订购了50台。
博士音响、大疆无人机、小米科技等，这些公司的创始人也和乔布斯使用了相同的套路，将新产品带到发烧友圈子里。当然，使用这些创新者作为产品的测试者也有风险，虽然他们会给带给你建设性的反馈，但如果你的产品有致命缺点，不良印象就会在他们的圈子中口口相传。
另外，发烧友看似威力无穷，但他们只占整个消费者人群中的很小比例，对产品收入和利润的贡献极其有限。这是因为他们更在意的是产品的性能而非品牌，对产品的实际成本构成有清晰的估计。
比如，计算机刚进入中国市场时，发烧友宁愿自己到中关村购买配件来亲自组装，也不会去购买惠普、IBM价格3万元的计算机。
2.时尚客：虽然虚荣，却是你通往大众市场的桥梁
在发烧友的监督下，产品的性能与体验会一步完善，企业开始迎来销售额上升的第一个高峰。此时，销售部门往往会收到另一群顾客的咨询——“我看他们都在使用你的产品，我不想落伍，所以来了解一下。”
这是“不想落伍”的“时尚主义者”的典型画像。他们对创新本身并不那么热衷，却希望通过引领潮流享受在人群中备受尊重的感觉。时尚派一端连接着发烧友，另一端连接着真正的大众，他们是创新产品从小众市场走向大众市场的关键的一环——如果无法取得他们的青睐，新产品的销售就会一直滞留在小众市场，无法进一步突破商业成功。
第一代苹果电脑在发烧友群体中得到认可后，乔布斯很快就准备开发第二代产品，并且清晰地认定，这次的目标用户将“不再是少数喜欢自己组装电脑，知道如何购买变压器和键盘的业余爱好者，而是希望电脑拿到手就可以运行的人，其数量是业余爱好者的1000倍。”
星巴克试图将业务扩张至中国大陆时，大众对咖啡还非常陌生，即便是北京和上海顾客的消费能力都远低于美国。于是，星巴克将选址定在了外资公司聚集的商业中心区，有意将自家咖啡与时尚、现代的生活方式联系在一起。他们还会陈列一些和咖啡有关的物品，在顾客同意的情况下介绍咖啡消费的历史、现场演示咖啡的制作过程。而在这里工作的白领是最早接触西方生活方式的一批人，他们的上司往往是成熟的咖啡爱好者。很快，星巴克通过白领时尚者的带动流行起来。
时尚客对品质和价格不太敏感，对产品本身的特质也相对缺乏专业鉴赏力，因此，他们对产品的认同感其实有丰富的可塑性，企业需要暗示他们的是——“这个产品即将流行。”
3.实用派：终于到这儿了，机遇满满的大众市场
“积极实用者” 的加入，使新产品正式进入大众市场，企业可以在这一阶段挖掘到大量金矿，他们大约会占到产品全部用户的1/3。
实用派的购买决策是审慎的，他们既没有创新者对技术与产品的了解与认识，也不像时尚派追求精神满足感，他们在相互竞争的产品或者服务中进行比较，选择对自己而言投入产出比最大的那个方案。相对而言，有一定声誉和市场地位的厂商和品牌更容易获得他们的关注。因此，要赢得实用者的青睐，需要企业有较好的历史记录、较强的品牌实力、完善的售后服务、庞大的营销渠道，以及优质实用的产品。
Netflix成立之初只是一家小公司，没有能力建立自己的物流系统，于是它使用了美国邮政最快、最贵的一档服务来寄出和回收电影碟片。当订阅用户的数量突破100万后，它在2002年投入了百万美元建立了12个物流中心，平均面积约3000平方英尺，以提高碟片物流速度和使用效率。对产业链的投入最终给Netflix带来的丰厚的回报，2003年它扭亏为盈，并在随后的几年通过大众市场的增量，让自己成为了全球最大的在线影片租赁服务商。
充满善意的大众市场也并非随心所欲。积极实用者们，一旦采用某一个厂商的产品，就不会愿意冒险尝试其他厂商，但如果产品质量的确有绝对优势，他们也愿意为此付出更高的价格，只是他们坚决不会为多余的功能和外观付出额外的成本。
4.挑剔客：纷杂的分众市场，是转机也是命门
大众市场会形成一种趋势潮流，裹挟着其他潜在消费者加入其中。这其中，规模最大的，就是对新技术新产品态度消极、只是跟随采用的挑剔客，他们和实用者的数量相当。
这一群体总是对创新抱有不信任的态度，直到周围的人很多已经购买，产品市场完全成熟后，他们才会考虑采用，且他们希望产品能完全满足自己的使用需求并价格低廉。
对企业而言，这是一群很棘手的顾客，但此刻新产品已经在实用者中达到很高的渗透率，市场增长速度开始放缓，企业不得不面对这群眼光毒辣的新主顾。最麻烦的是，不同的挑剔客对产品有着完全不同的看法和需求。指望像前两个阶段那样，用一个明星产品包打天下，已经完全不可能了。
当信用卡行业整体发卡量的增长幅度出现放缓迹象时，招商银行及时推出了国际双币种信用卡、携程旅行信用卡、商场联名卡等几十余种差异化产品。尽管有客户基础雄厚的国有大行一同竞争，但招行信用卡的新增发卡量基本维持在业内前三位。
在激烈竞争的分众市场面前，也有一些企业来不及或者不愿意从头做市场调研，从而使这一阶段成为自己的命门。
宝洁曾针对整齐划一、层次分明的中国市场实行了多品牌策略，享受了长达20年的高速增长，但是当原来的市场开始裂变、用户的诉求不再是简单需求的叠加时，宝洁没有做出恰当的回应。2009开始，宝洁在中国美容美发、个人护理市场、居家护理中的市场份额连续下降，2016年前三季度，其在中国市场的有机增长仅有1%，宝洁CEO泰勒承认宝洁没有认识到“中国已成为全世界消费者最挑剔的市场”。
5.保守派：最后一批“遗失的用户”，真拿你们没办法
最后加入市场的落伍者是那些怀旧的保守派，大概为用户总数的1/7〜1/6。他们的信息环境比较闭塞，也不在意厂家或者早期使用者的经验分享，难以接受新产品或者新服务。
此时，企业的努力——在产品性能上的改进、在推广投入的增加，都会显得力不从心，甚至可能会导致保守派的反感，最终的改变只能依赖来自社会变迁的压力。比如，原本总是认为洗衣机不能真正洗干净衣服的主妇，直到家庭从四合院搬进空间狭窄的单元楼时，才不得不使用洗衣机；坚持现金交易、抵御移动支付的消费者，当楼下的商贩都改为二维码收款时才不得不接受这一新事物。
自从挑剔客和保守派加入消费者阵营后，此时企业所面临的市场，变成了一个杂糅市场，呈现出五光十色的“马赛克”拼合的特征，每个“马赛克”碎片，都是一个狭小窄仄的空间——用户的需求呈现出高度混杂和细分的特点，企业难觅立锥之地。它们已经不再寻找主流客户，而是为满足高度个性化、自主化的客户希求，将产品形态、功能、定价方向往定制化发展，而对此而言最有效的措施是——建立平台型组织，比如阿里巴巴在近些年贯彻的“小而美”战略，就是为了让专注于细分市场的小微商家有生存的可能性。
产品要取悦的不仅仅只是发烧者。不同类型的消费者由于不同的社会环境、不同的知识、不同的生活态度，会在特定的时间对产品呈现不同的接受态度。对企业而言，首要问题是识别出自家产品或服务此次此刻面对的主流用户，并为下一步链接更广阔的市场做好准备。
推荐阅读：
书名：《战略节奏》
作者：朱恒源、杨斌
出版社：机械工业出版社
出版日期：2018年4月
