创新要融入全过程 5招就能管好大项目

尽管各种大型高风险项目复杂多样,但确实存在一些有助于提高绩效的简单原则。

图片来源:视觉中国

特大项目难以按时、按预算交付已成为一个人所共知的老大难问题。有估测表明,90%的特大项目最终都会超出预算。

这里可以举两个突出的例子:一是澳大利亚悉尼歌剧院项目,该歌剧院于1973年投入使用,峻工时间比原计划推迟10年,预算超支幅度高达1400%。

第二个例子是美国波士顿俗称“大挖掘”的“中央动脉”隧道项目,先期预算额26亿美元,而实际成本高达148亿美元。

一般说来,项目规模越大,复杂性就越高,而复杂性可能导致不确定性增加,令人无法预见项目一旦开始,将会遇到什么样的困难、变化和意外机会。

我们提出管理不确定性的一种方法,就是在项目进行的全程中持续创新。本文的建议普遍适用于一切大型长期项目,而不仅限于预算规模达到10亿美元的项目。具体而言,我们提出以下五条创新原则。

1、评估过去有效的管理经验

早在希思罗机场5号航站楼项目设计之初,项目团队就系统地研究了过去15年间新启用的每个国际机场,以及过去10年来英国国内每个造价超过10亿英镑的建筑工程。

他们从中发现了一个主要问题:管理方通过固定价格承包的方式把风险转移给承包商,导致与承包商之间形成对抗式关系。更糟糕的是,这种方法会在项目的早期阶段就使设计方案冻结不变,成为创新的桎梏。

该项目的规划者经计算得出结论,如果采用固定价格承包的方式,项目最终会超出预算,并且拖期一年。他们努力吸取以往积累的经验教训,抛开死板的固定价格合同,创建了一个新的交付模式。

2、联手应对不可预见性

当环境快速变化、难以预测时,我们需要更灵活的合同。

例如,通过签定成本加成或成本可偿付合同,委托方和承包方之间建立起一种休戚相关的关系,可以在此基础上营造信任、共创协作型文化。

3、事先演练

特大项目中凡是引入新技术和新实践,都要事先经过异地试验、现场模拟演练和其他运营环境下的试运行,予以测试和验证。

伦敦奥运筹建局在为2012年伦敦奥运会制订场馆建设规划时,将项目交工日期定在2011年7月,特地在奥运会开幕前预留出整整一年时间进行现场测试。

4、适当调整并分摊风险

一个特大项目中包括很大一部分可预测的、标准化的、重复性的任务,在以前的项目中已经反复进行过多次。此外,还有一部分任务是第一次采用全新的独创性程序。

因此,可以把一个大项目分解成不同的项目、结构和流程,各自针对总体不确定性中的某个不同部分寻求解决之道。

例如,前文提到的成本加成合同可用于不确定性较高的情况;不确定性较低时,固定价格合同可能更合适。

5、自始至终驾驭创新

明晰地表述创新策略,有助于项目领导者从头到尾把握项目的规划、协调,与研究合作伙伴和其他合作方进行沟通。

例如,2012年,伦敦城铁横贯线项目团队开发了一个名为“Innovate18”的数字化在线平台,为内外部人士提供了一个提交创新设想的途径,其中“创新管理系统”板块可以管理、跟踪和报告创意的进展情况。

如此,那些可能有助于项目推进的创新设想,便有机会在实际开工前获得有关方面的支持和认同。

尽管各种大型高风险项目复杂多样,但确实存在一些有助于提高绩效的简单原则。

本文描述的五条原则通过鼓励创新来应对不确定性。它们为项目带来了通达应变的灵活性,同时又保持了项目高效交付所需的稳定性。

[本文作者:安德鲁·戴维斯(Andrew Davies),是英国伦敦大学学院巴特莱特建筑学院(Bartlett Faculty of the Built Environment, University College London)项目管理学教授。马克·道奇森(Mark  Dodgson),是昆士兰大学商学院(University of Queensland Business School)创新管理研究教授。戴维·甘恩(David M. Gann),是帝国理工商学院(Imperial College Business School)创新与技术管理教授暨帝国理工学院(Imperial College London)负责创新工作的副校长。塞缪尔·麦考利(Samuel C. Macaulay),是昆士兰大学商学院Thiess 教席研究员。本内容有删节。]

来源:商业评论精选

原标题:5招管好你的大项目

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