当你身居领导者之位时，如果无法让员工发挥出最佳表现，无论你当任领导多久，或者晋升之路多么艰辛，那么你也不过是白费开支。遗憾的是，很多领导都忽略了这个道理。
根据我同事伊娜·伊内斯（Ena Inesi）的研究，权力可能会使领导者变得太过执着于结果和掌控，从而把员工当成达到目的的手段。我从自己的研究中发现，这样的领导者会加强下属内心的恐惧——他们会害怕达不到目标、害怕失去奖金、害怕失败，从而不再感受到正面情绪，实验和学习的动力也会被扼杀。
以我研究过的一家英国食品配送服务公司为例：这家公司的驾驶员每天都为数百万名顾客配送牛奶和面包。为了降低成本、改善配送时间，管理层逐渐以指标为导向，导致驾驶员的参与度不断下降。每周，管理者都要和驾驶员商讨一周的绩效，在这个过程中，管理者会严格地用笔在黑板上列出一系列问题、投诉和错误。不管是在哪一个层面上，这样的做法都无法鼓舞到任何一方。到了最后，尽管驾驶员当中有许多人已经为公司效劳了数十年，然而他们都开始怨恨公司。
这种自上而下的领导方式不仅过时了，而且更重要的是，它只会达到反效果。领导者如果过分关注控制权和目标，忽略了对员工的关注，那么他们就会更难取得自己想要的结果。
因此，关键在于：领导者要帮助员工，让他们觉得有使命感、有动力、有活力，这样他们才会以最好的状态去工作。
就如我在新书《Alive at Work》中所概述的那样，有几种方法可以助你一臂之力。不过，有一条最佳之道，就是采用仆人式领导者的谦卑思维。仆人式领导者认为，其主要职责是在员工的探索和成长过程中为他们服务，并向他们提供切实帮助和情感上的支持。
简单地说，仆人式领导者都是谦卑、勇敢、有洞察力的人，他们承认，自己能从那些比自己权力地位低的人专长中获益。这些领导者一方面为员工服务，另一方面也会积极地寻求员工的想法和独特贡献。这就是仆人式领导者如何去营造一种学习式企业文化与环境，鼓励每个下属成为最好的自己。
谦卑和仆人式领导力的概念，并不意味着领导者低自尊，或者采取奴性态度。相反，仆人式领导力所强调的是：领导者有责任加强下属的责任感、自主权和明确职责，同时鼓励他们自己思考，尝试自己的想法。
以下是成为仆人式领导者的方法：
问问员工，自己可以怎样帮助他们把工作做得更好，然后仔细聆听。
乍听之下，这个方法好像很简单：与其告诉员工要怎样做才能把工作做得更好，倒不如先问问员工，你能够怎样帮助他们更好地完成工作。但是，这种做法是非常有效的。
回到前面提到的食品配送公司：它的传统模式被新的配送公司颠覆，于是管理团队决定改变管理方法。公司需要以优质的客户服务来竞争，但是如果要做到这一点，他们就需要获得那些提供客户服务员工们的支持。此外，他们还需要一些能让公司变得更具竞争力的想法。
于是，管理团队和普华永道的顾问进行了会面，还接受了一些训练。过后，他们每周和驾驶员进行绩效评估时，尝试新的评估形式。
新方法是什么呢？每一位管理者在训练过程中学到，他们不应该吹毛求疵，只需要询问驾驶员：“我能怎么帮助你提供优质服务呢？”就如布拉德利·欧文斯（Bradley Owens）和大卫·赫克曼（David Heckman）的研究所显示的，领导者必须以身作则，向员工示范把这类仆人式行为，这样员工才会更好地为顾客服务。
可以想象，大家一开始都心存巨大怀疑。驾驶员对管理者不但非常厌恶，而且极为不信任。但是，当车库的管理者不断地询问他们：“我能怎么帮助你提供优质服务呢？”一些驾驶员开始给出了建议。举个例子，一位驾驶员建议，可以提供 Gogurt（一种管状包装的酸奶品牌）、奶酪条等新产品，安排人员一早将这些食物送到客户手中，以便家长们可以在孩子上学之前装进孩子的午餐包。另一位驾驶员想出了一个方法，让员工可以更快地报告库存商品的短缺，这样就能避免发生顾客订了货却收不到的情况。
小小的变化，造就了良性循环：驾驶员的想法获得了认可和采纳，所以他们更愿意提供更多的想法。车库管理者则因此对驾驶员印象变好，更尊重驾驶员，使得驾驶员更愿意提供想法等等。车库管理者也发现，驾驶员犯的一些所谓“错误”，其实是他们的创新做法，为了在不延误配送时间的情况下简化流程。这些创新方法帮了公司提供更好的客户服务。
归根结底，从事具体工作的员工，通常比领导者更为了解做好工作的方法。领导者要尊重他们的想法，鼓励他们尝试新的做法来改善工作质量，这样才能鼓励员工为工作付出得更多。
正如一位区域管理者所总结的：“我们本来真的以为自己对送货人员认识得非常透彻，但现在已经意识到，我们不熟悉的实在是太多了。我们每周都举行的绩效评估会议，现在变得更具互动性，对话也更坦诚、更成熟。我们所目睹的变化，是很难用言语来形容的。”
创造低风险空间，让员工想出新想法
有些时候，领导者为员工和组织服务的最佳方法，就是创造一个低风险的空间，让员工实验他们的想法。领导者这样做，就能鼓励员工扩大知识界限。
举个例子：崔晸圭（Jungkiu Choi）从新加坡调职到中国，出任渣打银行个人银行总裁时发现，新职位中的一项职责，就是他必须走访各个分行，向分行经理施压，削减成本。对此，每个分行的员工只能连续几周一边着急，一边为他的到访做准备。
崔晸圭把这些访问的性质彻底改变了。他并没有强调自己的正式权力，反而不作通知就出现在分行。他来访时所做的第一件事，就是先给分行员工送上早餐。接着，崔晸圭举行“集思广益会议”，并在会议上询问员工，自己怎样做可以帮助员工改善分行。许多员工对此感到很惊讶，一开始还不知道该如何反应。不过，崔晸圭的做法不仅缓解了员工的焦虑情绪，还鼓励了他们进行更多的创新。
崔晸圭在一年期间走访了25个城市，超过80间分行。他始终如一地表示愿意帮忙，这让一开始心存怀疑的员工变得心服口服。经过了这些集思广益会议，一些“痛点”浮现出来，而这些“痛点”很简单，都是他能够轻易地帮忙解决的。（比如，新银行系统培训计划，对电脑进行的内存升级，以让旧电脑可以应付新软件。）
一些其他的创新则更为大胆。
举个例子：上海的一间分行设在一座商场里面。员工们在集思广益会议上问了崔晸圭，分行的开业和休业时间可不可以换成和商场的营业时间一致，而不是依照一般分行的营业时间。分行团队还想做个实验，尝试在周末营业。不到几个月，这家分行在周末的收入就超越了其他工作日的所有收入。这个想法，崔晸圭连想都没想过。
这些实验让公司在业绩方面获得了回报。在崔晸圭执行谦卑领导力的两年时间里，客户满意度提升了54%。同一时期，客户的投诉次数减少29%。渣打银行员工流失率原本是中国所有外资银行中最高的，但是在崔晸圭当上总裁后，员工流失率降到了最低。
要表现得谦卑
通常情况下，领导者是看不到他们下属（特别是“低阶层”员工）的真正价值的。但是，只要领导者表现得谦卑、表示尊重、向改善组织的员工询问自己可以怎样为员工服务，他们获得的成果就有可能会很出色。
除此之外，仆人式领导者还能当个更好的人——而这一点，或许比帮助公司取得更好的成绩更重要。
［本文作者丹·凯布尔（DanCable）是伦敦商学院的组织行为学教授。]
