你给员工的自由 够他们转换成创新力吗?

自由意味着相信员工能够代表组织独立思考、独立行动,允许员工追求成就感、表达自我。

兰杰·古拉蒂 2018/05/10 20:35 | 评论(3)A+

图片来源:视觉中国

员工需要一定的空间来发挥才干、追求新颖的创意,以及在当下做出明智的决定,领导们都知道这一点。

这个话题已经是老生常谈,但问题依然存在:管理者难以化解赋权员工和运营规定之间的矛盾。

造成这种困境的一个原因可能是,领导者坚持认为自由与控制不可得兼,往往在两个极端间摇摆。然而笔者在研究了娱乐、航空和电商等多个行业十余家公司之后发现,设计及运用得当的规定并不会扼杀自由。好的规定可以让员工对组织目标有一个清晰的认知,促使员工积极追求,从而支持和促进自由。

这个发现似乎有违常理,不过却是一项基本的事实。发现这一事实的领导者,在框架内培植出了自由,将组织目标、优先级和规定嵌入一套动态的指导方针。制定框架后,这些领导者会投入大量资源,帮助员工理解框架,并在其范围内实现发展。

“框架内的自由”并非笔者独创的词语。研究涉及的领导者用这个词表达自己对员工决策的思考,以及自己对中央组织与业务部门或各个品牌之间关系的看法。本文提供一个可以应用于多种情况的较为宽泛的定义。

“自由”有很多种含义,但作为这里的基准线,它意味着相信员工能够代表组织独立思考、独立行动,还包含允许员工追求成就感、表达自我。

当然,员工追求的东西各不相同。不过组织行为学方面的大量研究告诉我们,多数人想要得到有关自己工作内容的选择权和发言权,这样有利于提升敬业度和工作表现。罗伯特·伯格曼(Robert Burgelman)和约瑟夫·鲍尔(Joseph Bower)发现,个人及部门获得自主权,会增加公司内的创意和商业尝试。肯尼思·托马斯(Kenneth W. Thomas)等人则强调了自由选择可能对赋权及动力产生的影响。

敬业度、表现、创新——以上提到的每一项都充分说明,应当给予员工更多自由。

但企业还要考虑一点:网络和社交媒体迅猛发展,现代人有许多渠道可以与他人分享生活中的担忧和创意。与这些广阔的自我表达平台相比,公司可能完全是束缚。外部世界的自由砰砰敲着公司的大门要进来,而多数领导依旧不肯开门,觉得自由与规定不可共存,于是耗费大量资源用于规范员工行为。

早在20年前,哈佛商学院组织理论学家克里斯托弗·巴特利特(Christopher A. Bartlett)和伦敦商学院管理学教授苏曼特拉·戈沙尔(SumantraGhoshal)就提出,公司过度重视控制,管理者判断有误,抱怨员工不敬业、不进取、不专注等等。他们两人指出,真正的问题在于领导者长期使用简单过时的组织模型,凭空想象战略,制定支持战略的企业结构,并通过体系确保员工服从规定。

这样做往往使得工作环境令人萎靡不振,犹如印度加尔各答潮湿的炎夏。然而时至今日,这种状况几乎没有改变。

三大原则划定框架

在20世纪90年代《哈佛商业评论》刊登的一系列突破性的文章里(包括1995年5-6月合刊的《改变高层管理的功用》(Changing the Role of Top Management: Beyond Systems to People),战略结构体系思维催生了职场中的过度控制,巴特利特和戈沙尔对此提供了缓解之法。

他们表示,公司需要转换一种模式,建立在能够让员工参与的企业目标、鼓励个人主动性的有效管理流程、注重培养员工能力而非监视其行为的人事政策之上。他们提出,能够体现公司愿景的“强有力的主要框架”可以培养员工积极性。

这个建议有着充足的事实依据,但很难实施,因为许多重大问题没有得到解答:公司应当如何将目标转化为行动?如何在不混乱的前提下鼓励员工自行采取行动,弱化监管?所谓框架具体是怎样的,如何发挥作用?因此,这里要对巴特利特和戈沙尔的模型做一些修改,使之更加易于使用。笔者也归纳了三个核心要素。

首先,如巴特利特与戈沙尔所说,公司必须详细阐明其目标——一个能够点明组织“为何存在”的共同目的,传达公司的世界观,以及公司将利益相关者集结在一起的共同事业。目标为公司及其员工所做的一切指明方向和意义。员工一般会接受这个目标作为自己为组织效力的原因。对目标的描述应贴近现实。

其次,须明确优先级,制定能够反映组织目标的行为规范。详细说明公司利益,让员工得以按照公司利益采取行动,合理利用时间和其他资源。

最后,从组织目标和优先级派生出的一套简单的原则,可以帮助员工在日常工作中的几个合理选项中进行选择。每条原则应当适用于多种场景,帮助员工在一大类情况下做决定,不应该太过宽泛、难以提供实际的指导作用。

例如“所有员工必须得到尊重”这样的表述,虽然是一个好的目标,但并没有实际指导意义。最好对表达尊重的行为进行具体描述,比如鼓励员工自由发表意见,乃至给勇于表达的员工提供奖励。还可以通过业务方面的选择来构建原则,比如在创新工作中融入设计思维,或者关注国际或中端市场客户的需求。

此类原则可以包含正面的行为指导和对行为的约束。理想状态下,原则和目标、优先级可以借由各层级员工的反馈逐渐迭代融合。否则这个框架无法产生实际意义,无法反映公司利益,抑或缺乏一致性。

倾听一线员工的声音十分重要,即使他们的观点与高管层相悖,也要加以了解。唯其如此才能将框架与实践联系起来,帮助员工接受新框架。

目标提供动力,优先级和原则提供知识,这三个因素加起来就可以帮助员工做出明智的即时判断。

框架的脆弱

许多公司为实现自由而划定的框架(或是尚未完成的框架草图)分崩离析,为什么会这样?

一言以蔽之,框架如同自由本身,原本就很脆弱,需要维护。只有不断注入能量,框架才能维持下去。疏于维护是一大危机。员工必须对公司目标、优先级和原则保有清晰的认知。如果管理者和员工忘记了这些东西,框架就岌岌可危。公司吸纳大量新员工(比如收购或并购),却没有将他们纳入框架,情况也是如此。

另一个危机是新的领导者不懂得框架的价值,因此无法予以支持。或者另一种更常见的情况,建立框架的领导者改变主意,有意剥夺一部分自由,原因有以下几点:

对危机的反应。经历重大危机之后,领导者倾向于实行大的转变,但也许更好的选择是保持稳定,让整个组织增进学习。阿拉斯加航空在收入和表现下滑时抑制员工自由,就是这种钟摆效应的一个例子。

对成功的反应。有时自由提升了员工表现,公司反而会选择抑制自由。诺基亚就是这样的例子。20世纪70年代,诺基亚CEO卡里·凯拉莫(Kari Kairamo)不拘泥于传统的手续和流程,重视速度和敏捷性,推动公司进入电子通信市场,获得了极大的成功。然而公司走上巅峰不过十余年,到了20世纪90年代,诺基亚转向官僚制。笔者在哈佛商学院的两位同事胡安·阿尔卡塞尔(Juan Alcacer)和塔伦·康纳(Tarun Khanna)在研究中发现,公司迅速发展,难以应对全球不同市场的具体问题。在许多案例中,总部容易忽视分部的请求,或反应速度太慢。诺基亚在低端和高端产品的市场份额都逐渐减少。

重视流程。一些组织过于重视工作规定,员工没有自主权,或不明白为何有这样的规定,盲目地工作。即使是在医疗和制药等员工对组织目标有清晰认知的行业,流程也可能凌驾于意义之上。某全球制药公司副总告诉我,面对顾客的员工热爱自己的工作,感到“我们能感觉到工作的价值”,但“总公司为了规避风险,对于合规、培训和从业规定的限制太多,员工难有转圜余地”。

自由框架设计得再好,都必须通过教育、管理层以身作则以及细致的归纳讨论予以加强。

(本文作者兰杰·古拉蒂是哈佛商学院工商管理学Jaime and Josefina Chua Tiampo教席教授,组织行为学部门负责人,高级管理课程负责人。)

来源:哈佛商业评论

原标题:但凡卓越的企业,它们都给予员工充分的自由

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