从第0天到第90天——技术派管理者养成计划

当前在技术领域有一个司空见惯的循环。新手们被隔绝于管理层之外，创始人们进行所有的决策。当新手们开始涉身管理，Hiring takes off。此时管理技能突然成为了团队急需。创始人们开始向最好的工程师们进行求助：“我现在非常头大，你能帮我管理这个团队吗？”

David Loftesness，Twitter前任工程总监，在20年的时间里多次成为指定开发者，为包括Xmarks以及Geoworks等六家技术公司工作。在经过多次工程师——管理者的转换之后，Lofteness开始带领其他研发者初涉管理领域。

最近，他将自己多年的经验与心血凝结于一个“九十日计划”，专为即将迈入管理层的技术研发者们设计。

在这篇文章当中，为帮助技术型管理人员权衡事务轻重，获得立足之地并且判断自身表现，他将自己的计划公之于众，希望帮助他们尽快独当一面并且带动更多技术人员。

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为什么你需要一个计划？

“确实，现在市面上成千上百篇文章都在介绍管理经验。但我感觉他们之间不仅相互矛盾，并且还缺少定义的检查点。”Loftesness说道。“我所需要的是一个具有时效性的计划，这个计划能够有选择退出或者进行整体水平提高的机会。

当他意识到现在许多技术公司都倾向将内部的工程师变为管理人员（有时甚至都不管他们是否有兴趣或者管理经验）一方面来说，当一位技术研发者进入管理层，他们有着丰富的技术和工作流程上的经验。但是一位刚刚打磨出来的技术型领导人对于如何管手下的人可是毫无头绪的。

在一次调查问卷当中，Loftesness发现每15位的技术型管理者当中仅有1位在成为正式的管理者之前接受过专门的培训。当被问及“什么方法对于有效地学习管理技能帮助最大”这一问题的时候，75%的人都回答：“不断试错”一半的人认为是从直接报告中获得的反馈，40%的人是通过观察同辈的管理人员。

对于这一点Loftesness太有共鸣了，他说：“我一开始成为管理者的时候，大概花了六个月的时间装腔作势。构建我们团队的时间框架和工作思维基本是这样的，‘我猜我们大概要开会吧’，然后我就开会了。基本上，我就是在复制我身边的人的做法。”

许多技术团队最后都会由技术大佬们领导，这些人恰好也是未经试炼的领导者。新的管理层经常会被丢向更为严苛的处境，因为他们往往是管理的“救火人员”——比如要弥补一个人才缺口，紧急运送一批过期产品或者处理一个公司的危机。

Loftesness的“九十天计划”能够帮助新的管理层将第一个季度分为三个阶段：汲取你所需的管理知识（1—30天），找出自己的工作节奏（31—60天）以及评估你自己的工作表现（61—90天）。但首先，我们要做的一个重要决定在于是否要投身管理层，这个决定远比绝大多数人猜想的要重要得多。

Day0：首先，必须接受这几个事实  

绝大多数工程师都会花很多时间在他们的数据库上，除非有人点醒他们，不然他们不会担负起团队领导的责任。Loftesness说：“这么多年以来，我发现这类管理者起步的时候仍旧带着工程师式的思维，但是直到这些预备管理层开始将自己从那些数据中抽离，正视自己作为管理者的身份的时候，这个方法才能够取得成功。”

Loftesness发现最优秀的新型管理层都经过深思熟虑，并且很快接受了这几个事实。了解好这三个方向的管理内容：

• 你的团队：你能否有效地领导一群工程师，尤其是你的前同事们？你是否完全了解这份工作？你能够为你的团队目标负责？

• 你的同事：你能和同辈的管理层和睦相处并且避免有关”势力”范围争夺的矛盾吗？同他们的交流是否合理有效呢？

• 你的上司：针对工作进度，你是否向日理万机的上司提供了简洁明了的快报？如果你和上司意见有出入，你是否能够取巧地改变他的想法？

Loftesness说：“这不是以重要程度严格排序的，只是一个清单。虽然不用立马确认以上的问题，但是至少在成为管理层的第一个季度内要确保所有问题都经过深思熟虑了。”

作为一个管理者，你不再是坐过山车的人，而是驾驶它的人。这应该令你感到通体刺激，精神愉悦。如果没有的话，也许这个职位并不适合你。

在成为管理者之前，必须要彻底了解你承担这一角色的心理动机。

以下是你要留心的重中之重：

不要为取悦上司去管理

Loftesness表示，如果你不考虑个人兴趣，单纯让老板开心而去接任管理人员，这太有挑战性了。尤其是当你的上司曾经是你的朋友或者同事，在接手之前退一步，问问自己这个问题。

不要为了事业更上一层楼去管理

许多技术公司对于技术以及管理上的高表现者有着类似的职业发展路径。想要带领一个团队这很好，但是请三思。问问自己这时机是否合适？你自身有没有做好准备？如果时机尚未成熟，工作失败，那么这将会是职业道路上的倒退绝非进步。

千万不要“为了集体，向自己开炮”

如果你曾经是团队中的“烈士型”人物，那你这个时候要按“暂停键”。作为一个管理者，成为英雄影响的绝不只是你自己。考虑一下你是否讨厌为团队背锅，如果   这是你成为管理者的唯一且最为强烈的动机，那你得知道，站出来为同事们减轻负担很高贵，但是并不能持久。

如果你能够带动他人一起成长，那就上吧

Loftesness说，有一年夏天，他团队中的两位工程师成为了领导层，刚好夏天的时候招收了一些实习生。一位管理者哀叹连连，认为带实习生是一件浪费时间的事情，而另一位管理者则将此视为进步的好机会。他们都非常热爱技术工作，但是身为管理者，工作中最大的满足应当来自于向他人提供帮助，令他们在工作岗位上更为得心应手。

如果你能感他人之所感，那就上吧

作为管理人员，“同感”是必备技能。这并不是每个人与生俱来的，Loftesness有一套独特的测试方法，他要求受试者复述工作中产生的一个矛盾，然后要求他们描述一下其他人的想法。如果受试者能够说明他人这样做的动机，那这就是作为管理者的一种“同感”技能。

如果你能“施”信于人，建立互信，那就上吧

也许最重要的原则就是：别撒谎！不要把一对一会议上的敏感信息泄露出去。但是有一种更好的合作方式来建立信任，而不仅仅是维系。“一个优秀的管理者更像是一名优秀的采访者，如果他们想要受访者做什么，他们自己会‘以身作则’。比如，他们会分享自己个人的故事，有趣的经历那么受访者便会同他们分享自己的经历。付出一点点，但却收获颇丰。这同管理者非常相似，提问表示你关心，这为分享感受和建立信任都创造了巨大的空间。

Day1-30：汲取你所需的管理知识  

如果你已经决定由技术人员转型为技术型管理人员，第一个月你应当努力汲取你所需的只是。这里Loftesness为你推荐了三种方法：

腾出时间进行学习：书山有路勤为径，腾出时间学习是获取管理技能最为行之有效的方法。这个时间是为了让你成为更为优秀的管理者，用来同导师见面或者是拜读一些管理策略的书籍都可以。

以下是Loftesness推荐的一些优秀的管理书籍：

当然优秀的管理学文章千千万，但是不要将这些书当成唯一的真理但是可以利用这些书籍来打磨你管理的技能。

不要隐藏你的学习计划

新上任的管理者会从团队中积极学习，同样也会有其他的学习资源。Loftesness说：“当你为了获得管理知识努力腾出时间的时候，就尽情地学习。但是，首先你的学习时间要面向团队透明化。许多管理者都将自己的时间安排藏着掖着，会造成团队内部的混乱和紧张。

找一位管理学的导师（两个三个也可）

接受Loftesness调查的技术型管理者当中，接近一半的人从未寻求管理经验丰富的人的帮助。这可是遗珠之憾。“第一个月的时候，问问你的上司有没有靠谱的导师可以推荐，但不要让你的上司成为你的导师。”Loftesness说，“你其实应该已经从老板那里获得足够多的经验了，找些其他的人能够为你提供些许不同的指导和角度。”

令人讶异，许多技术型管理者对这一要求的反响热烈异常。“Twitter和Amazon有很多总监级的任务非常愿意为年轻的管理者们提供帮助，如果没办法直接向人求助，向管理者们群发一封邮件，问题也不用非常复杂：“‘我现在需要人来为我解决一些管理上的问题，请问哪位有时间？’”

Day31—60：找出自己的工作节奏  

到了第二个月，你的目标应当是建立新的时间计划来探索新的工作节奏，这和你做程序员时的工作安排有着天壤之别。以下这些经验经过Loftesness和许多管理者们的亲身测试，十分有效。

Day61-90：评估你的工作表现    

在“九十日计划”的最后就是“耿直”地评估你自身作为管理者的潜能。你应该要明确两件事情：第一、能够明确你所有工作报告的长处和发展方向；第二、能够为自己胜任一名技术型管理者创造坚实有力的证据。从这二者出发，以下这些问题可供新任管理者们进行思考：  

你的团队成员有何独特之处以及你如何将他们的特色资本化？

给自己一分钟的时间，然后试着说出每个人的特点。然后你应该能够清晰地说出你打算怎样发挥每个人的长处，实现你的团队在竞争中的胜利，并且能够让自己的成员完成自己的职业目标。

 “我手下的工程师中，有一位在设计软件方面非常随便。他可能很快就进行完设计阶段然后就投入使用了。后来我发现了，原来他在调试软件方面是个天才，他加速进行所有阶段，然后就能够开始进行软件调试了。”Loftesness说道。这位工程师在提升自己软件方面设计兴致缺缺，这对于团队和产品来说是致命性的打击。但是他的独到之处却也决定了团队的成功。所以Loftesness设立了一个“消防员”的角色，这样他就可以全职进行软件“捉虫”、调试了。

你的团队有真正产出效益吗？

第一个问题同团队中的个人有关，而这个问题团队整体有关。这里有一些具体的标准，来衡量团队表现，供君参考：

• 团队设计的软件质量如何？是否有提升？

• 进行“标杆性”产品设计情况如何？

• 团队士气如何？

九十天的工作之后，管理者应当能够针对这些方面给出自己的评估，如果不能的话，至少也要知道从哪开始。如果连这个也做不到，也许你并不能够胜任这一角色。

当然，产出效益对于公司来讲是最为重要的事情。“深入了解你的团队是否已经设计了标杆性的产品，如果你的团队无法按时完成工作，你是否向团队工作施加太多压力？哪一类的工作他们无法按时完成，为什么？”Loftesness表示，“这同你整个团队运行情况紧密相关。”

你是否开始产出附加价值了？

“每一位新任技术型管理者都有责任来减少成本，扩大用户群。初涉管理层，你很有可能是在公司的重要转折点接任或者你的前任这项工作完成的并不好。”Loftesness分析道。

不管因为何种原因，九十天之后，你应该发现自身创造价值的地方。如果你已经略有所成，并且能够发现你胜任管理者的原因为何，这将是你在这一工作阶段取得的一个重要成功。

你花了多少个夜晚和周末的时间在工作？

一个新人管理者常常会过度工作，他们对于自己的新角色、整个的学习过程以及提升团队表现感到非常兴奋。他们很可能日夜兼程地工作，甚至周末也是这样。九十天之后，问问你自己：“是否由于过度兴奋自己展开了新生活而过度工作？

提升你休闲时间的生活质量是检测你成为管理者之后的幸福程度和持久性的重要标准。如果一年之后，你还是在牺牲周末时间工作，你又会作何感想？考虑清楚这个问题，你就能够明白自己是否过度工作。当然，不要放弃的太早。

“说实话，我看过曾经有一位管理者，刚迈入管理层的时候非常开心，他认为这样的转换是迈向新生活的重要一步。”所以问问自己，这种工作状态能否持久？

Day90：学会投入工作和及时退出  

在第九十天的时候，你应当能够决定自己是否要继续在领导层工作，如果你没有通过前九十天的测试——或者压根没兴趣通过这个测试，那么就也许这就是你退出的时候了。当然，如果前路已明，恭喜你！你的工作正式迈入正轨。

以下这几点建议可以帮助你决定是否要留在这个位置上：

将“九十日计划”列入时间安排之中  

Loftesness建议大家在工作的第一天就把“九十日计划”作为时间安排的重要原则。腾出一点时间来集中思考，反思自己，然后找出一个小时的时间同上司讨论你的工作表现。

如果你不干了，也不要视其为“退步”

不当管理者有很多原因：更爱写程序，错误的动机，无法保证实现个人的幸福。以上都是有效且重要的原因。所以不要认为这是事业的退步，专注你的长处以及你的动力。

对于公司来说，要在技术和管理之间做安全的过渡。千万不能把这件事情大肆昭告天下。“如果一家公司会将这件事情在全公司内进行宣扬，将这视作重要的升职并且开放所有人来祝贺的话，这对于工程师来讲，退出就更难了。”Loftesness说道

如果你要继续，那么学习之路漫漫

如果你发现你很适合管理者的角色，那么前路漫漫，一切只是开始。你将有很大的提升空间，以下这几个策略可以帮助你开始进行管理学的学习：

• 专注于提升长处，而不是弥补短处

•   新任管理者的误区，但是显然，提升个人长处要比查漏补缺重要的多。

•   分析个性和工作表现

“当新任的管理者给出严苛的工作反馈的时候，他们很容易开始批评同手下工程师个性相关的事情。”如果团队中的工程师都属于爱吵闹的人，他们可不会轻易罢休。如果他们在某些领域非常擅长，你可能就得忍受一下了。所以你的方法应当是容忍他们的吵闹并且不让这件事情伤害你的团队

找一位说实话的人

高处不胜寒，位置越高，越难找到说真话的人，如果你能找到对你毫无保留的人，告诉他们：“我觉得有你在我的团队中太好了，因为你给我的反馈都非常重要，这对你来说是一项特殊的工作，我希望能从你这里获得最新的团队咨询。”这对于这个人来说，也是非常重要的褒奖。

不断补充你的学习大纲  

不管是读书也好，同导师交流也好，在学习成为管理者的路上还是有很多方向可以进行努力的。经过了九十天，你可能已经同导师会面，腾出时间学习并且发现了每个团队成员的个人特质。但最重要的是你要对于“投身管理层”这件事情无比专情，就想你曾经写程序的时候那样。你想要所有工作“百花齐放”，最后只能一事无成。所以专注你的管理工作，坚持个人计划，最后才能获得成功。

（本文由经纬创投编译自firstround.com，点击链接即可查看原文。）