文／天风
现在，几乎所有略有规模的房企，都要“冲千亿”。大家面对的大环境是一样的。谁能成功？谁不能成功？笔者认为，冲千亿的过程，是房企战胜过去的自己，不断进化的过程。
这种进化，是脱胎换骨的转变，而不是简单的规模扩大。正如把一千艘小船绑在一起，并不能变成一艘航空母舰，而且肯定会散架的。
下面，我们从资源、人才、制度3个方面来讲，为什么说房企冲千亿最大的敌人是自己，又该如何战胜自己。
资源：过去获取资金、土地等资源的经验可能成为障碍甚至危险
房企规模小的时候，生存是第一位的。
只要能拿到地、拿到钱，许多房企老板是不择手段的，甚至会认可一些灰色地带的存在。
而在房企规模扩大以后，需要的资源越来越多，也越来越引人关注，其前期成功的经验，就可能成为障碍甚至危险……
一、融资：老股东、老渠道，是房企冲千亿路上要翻越的大山
浙系、闽系房企，近年发展得非常快，有些浙系、闽系房企横空出世，突然就冒出来了，一下子就几十亿，3年后就几百亿。
明源君认为，他们能“横空出世”的一个主要原因，就是起点高。
这2个省民间资本非常雄厚，有的房企刚成立那天，因为第一批股东都很有钱，企业手里就有了10个亿的现金，通过杠杆可以撬动百亿资金。
这么高的起点，其他凭借几百万、几千万起家的房企是比不了的。
但是，当一些房企规模到了几百亿的时候，之前的优势就变成了束缚，因为：
老股东们相对保守，也没想到能做这么大，因为惧怕各种风险，彼此分歧很大。大到公司战略布局、小到一个项目的定价策略，都争执不下，公司管理混乱议而不决。
而因为这个原因，新的战略投资者很难引入，公司的进一步发展受到限制。
与老股东类似的问题，还有老渠道。
从三四线城市起家的房企，过去习惯靠人脉借钱，比如和当地银行搞好关系，比如向其他企业拆借，乃至让一些小股东入股项目，甚至占项目的大头。
企业规模小的时候，这样借钱可以，可是企业规模大了，就不行了。会有以下一些问题：
房企发展需要很多钱，可当地银行没那么多钱，兄弟企业也没那么多钱。
因为之前的渠道依赖，企业并没有合适的融资人才，也没有积累金融市场需要的各种可靠资料和数据，去发债或搞各种金融产品都遇到瓶颈。
一些项目被小股东控制，公司很难统一管理，公司品牌、战略等都受到很大影响。
要解决问题，只有2个办法：
分歧特别大的老股东，看能否逐渐劝退，把股份变现。相对开明的老股东，是否能完全授权管理层，不再参与具体决策，只分红就好。
要规范公司的财务，公开化透明化，满足资本市场的各种要求，不断提高自己的评级，降低资金成本。要冲千亿，这是唯一正确的道路。
二、拿地：关系拿地过去是成功经验，规模大了就可能是失败根源
早年，有几个省会城市，百强们一般是不去的，因为当地的地产商和地方官员勾结，外来房企是拿不到地的。
后来，中央反腐力度加大，打掉了这些地方的一批“老虎”，拿地的规则迅速改变。当市场化的巨头们进入这几个城市后，地方龙头们毫无还手之力。
类似的事情还有：某房企以旧改为主要的土地来源，搞相对垄断的一二级联动，最开始一切顺利，但后来企业规模越来越大，一度达到几百亿。其早年某些灰色操作就被曝光放大，于是楼盘出现各种问题，高管被查，一度发展停滞，企业面临生存问题。
还有的房企，早年拿地没有战略，也不进行科学的评估，听朋友说哪里有一块地，就去拿了，最后也赚了很多钱，老板就形成一种错觉：
通过朋友拿地是掌握独家的土地信息，是一种不错的选择；
个人的感觉是可靠的，一块地有没有价值看一眼就知道。
事实上，在前几年的大行情下，只要城市没有选错、节奏没有踏错，大部分地块都能赚钱。
而现在，行业周期拉长、城市分化、城市内部各个区域也在分化，而土地信息相对公开，再一味通过关系拿地，很可能就会掉到坑里。
如果要冲千亿，先研究城市和自身特点，制定拿地战略，根据战略通过招拍挂、收并购等公开渠道拿地，坚持不行贿不走灰色渠道，才是唯一可以长远发展的道路。
人才：创始团队、老板、中高层要完成自己的角色转变
所有的改变，从人的改变开始，人的改变，从心的改变开始。
在房企冲千亿的过程中，房企中一个个人的角色也必须完成转变。
你能完成，就可以和房企共同进步，不能完成，可能就需要换人。
当然，老板可能是换不掉的，所以如果老板不能完成转变，就会成为房企发展的瓶颈……
一、创始团队：关键在于格局的改变，不怕做不到，就怕不敢想
某房企2017年距离千亿只有一步之遥，2018肯定超千亿。
明源君问过该房企老板，在企业发展过程中，他觉得最痛苦的事情是什么？
老板说，最痛苦的是和创始团队沟通。
几年前，他意识到自己企业的战略有问题，不能再按照老路走下去，必须要迅速扩大规模，走向一二线，走向全国，于是就召集大家开会。
但是他的老伙伴们都不理解，觉得“我们都是泥腿子做建筑出身，当初都没想到有今天，现在每人都有几个亿了，你还要折腾什么，要把我们累死吗？”
最后，他通过大量工作，让大部分创始团队成员退居二线成为股东，起用职业经理人，企业从此进入快速发展轨道，一日千里。
现在，该房企的规模已经超越了他几年前的设想。
二、房企老板：你能否藏起自己的能力，放手让下属去干
几乎每个房企老板，在专业上都是有自己的过人之处的。
百亿规模的时候，老板压到一线，能够极高地缩短决策流程，提高效率。
比如某区域房企老总自己去看每一个块地，参与每一块地的定位、操盘节奏的决策，甚至直接修改项目图纸，企业别的应酬工作，都交给副总。
但是，明源君认为，如果老板要参与项目决策，一家房企最大的规模就是200亿。
在规模超过200亿之后，老板必须刻意地转变自己的角色。这个时候最难的事情就是：
1、你看到下属做的事情不如你做的，有问题，可只要没有大错误，你要努力忍住自己“挺身上马”的冲动，还是要让下属去干、去锻炼。
2、你看到下属曝光率很高，在出风头，有些失落，但是你就是要忍住，让下属去出风头。
为什么呢？
千亿以上规模的房企，其本质上是城市总小股操盘。而要打赢区域巨头，城市总的能力，是要强过区域巨头的老总。
为什么有这么强能力的人，愿意在你手下干活，而不是去中小房企当老大？当然是因为，他在你这里，能够获得更多的钱、权、名。
如果你把一个能力很强的城市总当秘书来用，结果只有一个：离职。
千亿房企本身已经是一个庞大的系统，老板要做的事情，主要是2件：
把握大的方向，及时转向或者刹车，防止企业掉到坑里。
让所有人都有动力，也知道要干什么，让企业成为一个生态系统。
如果你忍不住非要自己上，那么有能力的人留不下来，你的精力也不能聚焦于战略。
X房企连续几年都出现了高速增长，本来号称要在2018冲千亿，却在2017年出现了停滞不前的状态。为什么？就是因为老板舍不得放权。
具体来说，虽然建立了城市公司，老板的手却往往伸到了项目上，项目的拿地、项目的方案、乃至项目的用人，他都经常过问。这样一来，城市总就被架空了……
三、中高层：关键是处理裙带关系、淘汰跟不上企业发展的老员工
房企高速发展过程中，有2个难题需要面对：
如何处理裙带关系，变家族企业为公众公司？
如何处理曾经立过大功占据高位，但现在能力与职位已经不能匹配的老员工？
某房企创始人把所有的重要部门、重要职位，都交给了自己的亲戚朋友。最终的结果是，这些人都在里面谋取私利。以采购为例，主管采购的是其姐夫，不买最便宜最好的，只买关系最铁的。
老员工的问题，和房企老总的问题，有些类似。
他们当初一定是有能力的，而且因为进公司早，职位相对也比较高，但是随着房企发展，他们会出现2个问题：
虽然有实操的能力，但无法把能力标准化，向全国推广；
格局不够，无法使用能力比自己强的人。
在一天之内，从家族企业变成公众公司，是不可能的。这是一个艰难的过程，但只要创始人有信心，还是可以逐渐解决问题。
根据某地产30强老板的经验，在过渡的关键时刻，还是要情理并重，用利益去换取权力。只要老板的意志足够坚决，这2个问题，还是可以得到解决的。
制度：必须从模糊的潜规则变成严格的明规则
房企规模比较小的时候，内部制度可以模糊一些，有时候反而效率更高。
很多房企发家是从一个比较大的项目开始的，然后，又在同一个城市拿下几个项目，公司从几十人发展到200多人。如果要开会，中午吃饭时，所有重要领导都在一张桌子上，根本用不着召集。
这个时候，老板就是权威，所有的利益在饭桌上就能得到平衡，规则模糊一些，大家可能更有动力，效率更高，还可以不断纠错。
但是，随着公司规模的进一步扩大，城市一旦扩大到3个以上，以前的管理模式立刻失效。
某房企现在已经做到200多亿了，但最近出现了瓶颈：总经理和几个城市总都在准备辞职，今年的业绩出现停滞，大量楼盘滞销……
细究起来，是公司里竟然出现了2个标准、2套汇报系统，各区域无法形成合力，资源也无法合理分配。
为什么呢？
公司做到100多亿的时候，董事长从外面请来了总经理，但之前和董事长一起打拼的有功之臣，并不服新来的总经理，于是还是去找董事长汇报各种事情。
董事长一方面顾及老同事们的面子，另一方面自己也想掌握一线情况，于是也就默认了这种沟通方式。
结果，很多时候，城市总乃至总部的一些中层，比总经理更先知道董事长对某件事情的意见。
现在这家房企有5个城市公司，其中3个城市公司直接向董事长汇报后，再礼节性向总经理通报；只有2家新成立的城市公司，直接向总经理汇报……
事情如果只是这样，问题还不是很大，更大的问题出在不同的标准上。
该公司上了信息化系统，也给各级干部设计了权限，给各种费用设计了限额，不过应董事长要求，也设置了一些“特批”的权力。结果，“特批”对于公司的“老人”来说成了经常使用的特权。
比较典型的现象是：老的城市公司大量的情况不入系统，到期限就集中特批。一家老的城市公司的招待费是一家新城市公司的3倍，2家销售额接近的城市公司，高层年底分到的钱实际相差一倍……因为“特批”，所有的节点控制也都成了空文，完全不能按时完成节点的项目，因为特批而一路绿灯考核过关，严格遵守制度的项目，反而吃了几个黄灯奖金被扣。
所以，公司规模扩大之后，模糊的潜规则就成了低效率、不公平的代名词，还严重影响人心。必须将规则完全挑明，严格执行，才能提高效率。
