作者：孙建恒
我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。——《华为基本法》
定位之父艾 里斯说“太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦的力量”。正确的聚焦可以使名不见经传的企业战胜强大竞争对手。
聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。
一、华为的聚焦：压强原则，聚焦压强，力出一孔
华为的聚焦战略有一个核心的原则是压强原则，也叫针尖战略，就是把自己所有的力量凝聚到一个点上，要么不做，要做就堵上去。《华为基本法》说：“我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为的战略，这些战略很简单，但是要坚守也很难。
针尖战略，也就是任正非过去强调的聚焦战略，它与艰苦奋斗、自我批判并称为华为走向成功的三大法宝，值得中国的企业家们深思。
任正非对华为针尖战略阐述：在一次记者会上，记者曾问任正非，您觉得华为5—10年后，技术方面会发展到什么程度？有哪些新的东西，比如物联网，可穿戴设备等？另外现在华为终端业务的盈利能力是10%，那么在智能手机方面的利润率是多少？
任正非回答：我不太管具体事情，所以现在我不能汇报具体业务数字。现在华为公司战略就像“针尖”战略，收缩到窄窄的一点，投入在这点超强力量。我们有七八万研发人员，每年投入五六十亿美金或者更多，瞄准未来大数据流量，华为应该处在领先位置。把有限的力量聚焦在窄窄的面上，华为才有可能长期处于领先位置。
在与华为基本法起草者彭剑锋教授沟通的时候，任正非进一步解释了华为的针尖战略。
任正非表示：华为没那么伟大，华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字“傻”。阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为就是阿甘，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的竞争对手，我们没有别的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍，最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道，城就是你的了。这就是华为人的傻干！
二、聚焦的华为：市场聚焦、主航道聚焦…客户聚焦
1.市场聚集：敢于在“战略机会点”上聚集力量，不在“非战略机会点”上消耗力量
华为最重要的理念创新就是，敢于在“战略机会点”上聚集力量，不在“非战略机会点”上消耗力量。不要盲目做大，盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户，少量有竞争力的产品上形成突破。
首先，在海外市场的开拓上，对于战略重点市场，华为实行终端组织直线管理，而对于非战略机会市场，则交给当地代表处管理，不过度耗费精力。这就明确显示了海外市场开拓的重点，集中工作在最需要火力的市场上，实行目标精准打击，减少了旁枝末节对战略实施的影响。通过工作的集中部署来开拓和活跃市场，从而达到打开市场和维护市场的目标。
其次，在创新发展理念方面，华为坚定地不走上市公司的道路，不做资本化的运营，也不扩展运营范围，而是将精力和资源专注地投入在大数据传送渠道上，实行饱和攻击。华为每年有500亿元左右的研发投入，500亿至600亿元的市场和服务的投入，都是集中于渠道。经过不懈努力，华为厚积薄发，在大数据传送技术上达到世界领先水平。但是华为并没有就此止步，而今随着大数据的迅猛发展，华为仍然持续地在机遇中寻求创新，依旧加大对渠道战略的密集投入。
为了开拓海外市场，华为放弃了很多东西。当年华为已经拥有充足的客户关系，当日本公司问华为做不做“小灵通”时，华为拒绝了，因为这不是华为当时的战略重心。而当联通打算建一个CDMA网络系统，华为也没有参与，原因还是因为华为主要的战略是扩展海外。华为为了开拓海外市场，放弃了眼前利益的诱惑，坚定不移走自己的路，体现出华为在发展理念下的聚集力量、饱和攻击的态度，这也成为华为之所以成功的基石。
2.主航道聚焦：只做一件事
聚焦在华为公司的另一个战略方向上的延伸，就是收缩战线，剥离那些与通信核心网络设备不相关的业务。对此，华为公司总裁任正非先生在一次大会的发言中阐述道：“华为从创建到现在，实际上只做了一件事，即义无反顾、持之以恒地专注于通信核心网络技术的研究，始终不为其他机会所诱惑。而且即使在核心网络技术中，也在通过开放合作不断剥离不太核心的部分。”
有人可能会说，这不是“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”吗？这在战略上的风险太大了，故因此断言华为的成功带有偶然性。
从总体上看，所有的鸡蛋是被放在了通信网络核心设备这个篮子里，但深入进去考察会发现，通信网络核心设备实际上包括了一个庞大的产品和业务组合，这个组合的最大特征就是技术相关性强，存在明显的规模经济和范围经济性。
何况产品组合是一个篮子，但市场组合却不是一个篮子，而是分布在世界各地，其中有运营商，还有大量的企业客户，国家也是千差万别。正是这种业务聚焦、市场广布的战略，既极大地增强了突破力，又有效地分散了风险。
3.业务聚焦：坚持被集成战略
华为现有三大业务集群的发展，也是基于对战略的聚焦。
企业业务的聚焦则可以概括为“被集成”战略。所谓“被集成”战略，一方面是指华为在产品解决方案上被集成于ICT领域当中，从而帮助合作伙伴在客户模式中取得成功，提供给最终客户，为其创造更多价值；另一方面则是指华为希望更多的是由合作伙伴面向客户签约，期待开放和合作，具体来看：
（1）在云计算方面，华为与英特尔的加强合作，华为FusionSphere云操作系统融合了英特尔硬件平台在虚拟化的创新技术，在性能及可靠性、兼容性、安全等方面获得了持续提升。
（2）在公有云上，由于越来越多的虚拟化需求，华为表示其主要致力于云安全，构建可信平台，为合作伙伴提供解决方案；在私有云上，华为指出，中国70%的私有云由其提供。
（3）在存储方面，华为与中央电视台在大数据存储领域建立战略合作，共同研发深度节能的大数据存储设备。
4.投资聚焦：收缩边缘化产品，梳理乱投资行为
任正非指出，投资方向一定要聚焦主航道，收缩边缘化产品，梳理乱投资行为。而对于公司曾经的投资分散情况，任正非称有自己的一份责任，“我检讨，过去的事我承担责任。”
对于无人驾驶，任正非表示：“无人驾驶我们不可能称霸世界，称霸世界一定要掌握数据，我们没有优势，我觉得聚焦在车联网上，可能还可以称霸。车联网技术要开发，利用车联网实现无人驾驶是其他公司的事情。能源我们要往小功率做，往手机里做，往模块里做，来实现赶超。”
任正非表达了对中低端手机市场的关注，他表示，“这个世界百分之九十几都是穷人，友商低端手机有穷人市场，不要轻视他们。华为也要做低端机，我们的老产品沉淀下来可能就是做低端机。”而相对于笔记本电脑来说，任正非则称，华为的笔记本电脑要走向高端化，减少低端化。
华为聚焦在主航道，收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足，而不是为多元化经营。如果我们跨界去收购一大堆公司，会不会有假的？会不会因为经营不善，反而垮得更快？世界上最赚钱的事情，就是印钞票，你回家印饭票给你儿子，每天他撕一条给你，这点你是可以兑现的。所以不能万事都做。
5.创新聚焦：厚积才能薄发，像“乌龟”一样慢慢地爬
尽管已经成为全球通信行业第一的厂商，但在华为看来，自己仍然是一家“能力有限”的公司，但未来做什么不做什么，已经很清晰，即“力出一孔”继续聚焦“管道”战略。华为在OTN市场“针尖式”的创新就是一个很好的案例。
据了解，为了该项目的研发，华为先后投入3000多名工程师，率先研制出全球首款OTN交换设备，打造了第一个由中国发起，全球芯片商、设备商和运营商全面跟进的OTN产业链。该项目研发过程中突破了大量关键技术，包括首创OTN开放式系统架构，率先研发出13 颗完全自主知识产权、工艺领先的OTN核心芯片，创新地提出“智能化”、“数字化”网络管理控制理念。
在工信部的大力支持与三大运营商的紧密配合下，项目组累计提交光传送网（OTN）相关国际标准文稿300余篇，总体占比超过75%，推动OTN标准成为全球遵从的标准体系。
值得注意的是，在光传送领域，华为的技术积累已经长达10年。花十年时间去做一件事件，对华为来说太正常不过，在这家公司看来，创新就是在跑一场马拉松，正如华为CEO任正非曾说，华为现在领先的只是技术，而非地盘。华为这二十几年来，坚持只做一件事，坚持像“乌龟”一样慢慢地爬，才有可能在几个领域里成为世界领先。
任正非说，主航道上创新是非常难的，只有厚积才能薄发。要在世界最前端的主航道的前沿进行突破的话，不是博士就可以的。博士只是拿到了一支桨，船在什么地方呢？像央视纪录片《神秘的刚果河》上的渔夫奋力在波涛汹涌的刚果河上，历尽九死一生，才捕到鱼那样，突破的艰难是人们难以理解的。我们十多万人奋斗了20多年，才划到了起跑线。突破就像奥运会金牌获得者一样，是代表人类突破。这有多么难，我们也要宽容那些一时做不出成绩的歪瓜裂枣。在科学的道路上，没有平坦的大路可走，只有不畏难的人才会到达光辉的顶点。我们一定会有一批优秀员工坚持奋斗着，终会获得上甘岭下面的“钻石矿”。
6.客户聚焦：优质资源向优质客户倾斜
任正非认为，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。
什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派少将连长过去，就把服务成本给提高了，少将带个连去服务肯定好过中尉连长的服务。
在这个英雄辈出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我，“你们的商道是什么？”任正非说，“我们没有商道，就是为客户服务。”这些年教训也很深刻，不是所有运营商都能活下来，有些运营商拖着我们的钱不还，与其这样，还不如拿来给大家涨点工资。
另外，任正非不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求。因为区域所反映上来的不是未来需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；孙建恒，华夏基石业务副总裁兼企业战略与并购中心总经理，腾股创投创始合伙人，原华为电信战略负责人
