作者：李东来
关于宜家这一世界著名家居企业，或者说是唯一一家家居巨象企业，有关它的书非常多。但是《宜家 不止于家》这本书，却使我印象深刻。这本书是宜家第三任CEO安德斯·代尔维格（Anders Dahlvig）所写，他是站在CEO的角度、站在公司经营的立场，阐述了宜家的发展历史和宜家繁荣发展背后的原因。在分享这本书的读书心得之前，我先把宜家的背景给大家做个简单介绍。
英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）（2018年的1月28日逝世，享年91岁）在其17岁时（1943年）于瑞典创立了宜家，直至逝世，他掌管宜家帝国长达75年。可以说，英格瓦的一生与家居结下了不解之缘，由于他的卓越贡献与杰出业绩使得他成为了家居行业甚至企业界万众敬仰的人物，他的辉煌历史也为世人所熟知。
目前宜家在全球29个国家共拥有355家商场、超过15万名员工，到2017财年（从每年的9月1日开始到第二年的8月31日结束），整体销售额已经达到341亿欧元（折合人民币约2760亿元），这在全球大企业中都算是佼佼者了。而宜家全年线上线下访问人数更是达到33亿人次（线下进店人数超10亿人次、线上访问量达到23亿人次）。
宜家的历史上共有五位CEO,第一位是创始人英格瓦·坎普拉德老先生，第二位是安德斯·莫伯克（Anders Moberg），第三位就是写作本书的作者安德斯·代尔维格，第四位是彼得·阿涅夫吉尔（Peter Agnefjall），第五位是耶斯佩尔·布罗丁（Jesper Brodin）。
安德斯·代尔维格曾做过创始人英格瓦·坎普拉德先生的秘书。作为创始人，英格瓦·坎普拉德是一位非常强势的人物，而安德斯·代尔维格之所以能够成为第三任CEO，与他的性格和优秀的能力十分相关。整本书的背景主要描述了安德斯·代尔维格自1999年接任第三任CEO以来，宜家十年内（99~09）的发展变化和成长历史。代尔维格自1983年加入宜家，在宜家整整工作了26年。在加入宜家16年之后，有幸成为宜家的第三任CEO。他把宜家从创始到他退休的67年时间分成了三个阶段：
第一阶段是从1943年到1972年的30年时间，在这30年的时间里，宜家的发展非常缓慢，基本聚焦在欧洲或是瑞典，只有4000万欧元的营业额。这一阶段是宜家整体商业模式、价值观与核心理念的成型阶段；
第二阶段是从1973年到1998年的25年时间，是企业愿景、国际化对外合作蓬勃发展的25年。1998年，宜家实现了65亿欧元的销售收入，这25年对比前30年的发展速度已经明显加快；
第三阶段是1999年到2009年，是安德斯·代尔维格先生担任宜家CEO的10年。代尔维格把这10年定义为宜家历史上扩张转型的10年，其基本目标是企业发展结构更明确、效率更高，发展成为全球化巨头。到2010年年底，宜家实现了销售额215亿欧元。这10年的增长远远超过了前面50多年的发展规模，数字已经说明了整个宜家的发展是非常健康、非常快速、非常稳健的。
通读完整本书，体会颇深。整本书用七个篇章描述了整个宜家的发展历史，书中讲到了商业成功的四个基石、宜家的企业愿景和企业价值观、宜家如何控制整体价值链来实现公司的差异化发展、建立宜家领导地位和进行多元化市场的开发、企业家的重要作用和CEO的职责，最后还论述了“做”好生意与做“好”生意的区别。这七个篇章的内容比较简洁，真正引起我注意并深有体会的，有以下几个方面：
一、宜家自始至终所贯彻的“价格哲学”在经营当中体现地淋漓尽致
“价格哲学”是指宜家所有的工作焦点都集中在降低销售价格这一核心经营元素上。宜家把“为中产阶级提供设计精良、功能性强、质量上乘、具有可持续性且售价低廉的家居产品”作为企业的主要追求或主要愿景一直不动摇。
众所周知，宜家创始人英格瓦·坎普拉德老先生是一个成本控，一个对成本非常敏感的人，媒体戏称他为“吝啬鬼”，他自己非常节俭，公司也形成了节俭的文化。宜家把立足之本建立在提供老百姓买得起的家居用品上，低价是宜家经营企业最先考虑的要素，也是企业愿景和经营理念的基础。书中有这样一句话：“低价、企业愿景、经营理念这三者的优先级，分别排在第一、第二和第三位”，这让我大吃一惊。把低价排在企业愿景和经营理念的前面，说明了宜家内部对价格的力量是何等重视！当然，这并不是指宜家仅仅追求简单的低价，只有当低价与产品的精良设计、功能性和多样性的组合，结合在一起才能发挥能量。否则光有低价的产品，产品本身却不能满足用户的需求，宜家也不可能有今天的发展。
宜家旗帜鲜明地把低价作为企业的第一追求，而且在经营上要求所有产品比竞争对手便宜，不是只便宜5%-10%，宜家公开宣称至少比竞争对手便宜20%，个别产品甚至便宜100%。同时，在宜家的长远战略规划中，比如1999年到2009年的十年战略规划里，宜家把“全线产品售价平均下降20%”作为企业的经营追求。此外，“新上市的产品往往低于市场价50%”等一系列的对外诉求都宣扬着一个不变的主张，即“低价是最大、最重要的优先级，这是绝对不能动摇的”。
当然，低价只是一种表现形式，更重要的是宜家背后如何做到低价，并能够保持稳定且持续的盈利，这其中的秘密在这本书中也有所涉及。比如，从原材料、产成品、研发、生产、运输，一直到商场销售等整个环节，宜家是如何控制、协调这整条价值链的。大部分零售行业只能掌控价值链当中的某一些环节，或控制零售终端，或控制产品设计，或控制生产制造。但与大多数公司相比，从家居行业和产品运营两个维度来看，宜家具有更大的复杂性，掌控了产品、研发、生产、运输、配送和商场销售整个价值链，由此构建起“对外低价”这一核心竞争优势。
宜家的“价格哲学”早在1976年就已经明确，并一直坚持到今天。英格瓦·坎普拉德先生在描述宜家的企业愿景时已经有所提及，他表示在所有的国家和社会体系中，无论是东方或是西方，大部分资源都被用于满足小部分人的生活，这种不均衡的情况普遍存在。以家居行业为例，时髦、美丽的产品，都被小部分生活条件优越的人所垄断，宜家的目标就是要改变这种现状，这就是宜家“价格哲学”的来源。宜家所有的焦点都集中在降低销售价格上，目标就是要让越来越多的人能够买得起宜家的产品，宜家的财务模型逻辑也在于将获取利润和提供低价产品这一愿景相互融合、互为促进。
二、对供应链的重视，尤其是家居行业或零售企业，其重要性和战略意义已经不言而喻
对宜家的整体供应链建设，本书的作者安德斯·代尔维格先生可谓厥功至伟，他在2005年执掌宜家CEO帅印期间，成立了全球供应链管理部门，实现了供应链从“功能导向”向“过程导向”的转变，优化了宜家的整体供应链体系。在宜家整体供应链改革之前，宜家的状况比当前的我们并没有超出很多，其产品部门、配送部门、采购部门都各自为政，整个供应链彼此分离，产品的开发、配送、采购和零售彼此相对独立，采取了功能性分区的组织模式，在公司发展的长远目标和具体的部门目标之间缺乏协调性，工作流程、时间计划、IT系统也都是按照各自的功能分别进行设计，可以想象大家所关注的重点各自是有所不同的。比如采购部门只关注供应商价格，零售卖场（门店）只看重供货及时性和产品的高品质，物流配送部门只关注运输成本和满载率。但是，站在公司系统长远角度来看，整个供应链的运营质量和效率是没有专人负责的。
代尔维格对于供应链的改革是将供应链从“功能导向”转变为“过程导向”，健全了必须的流程环节、制定了整体性供应链策略、建立了新的组织结构、开发了新的工作方法和IT系统，这对于我们来说有耳目一新的感觉，但也正是我们这几年所追求的。供应链成立了新的部门，其总目标就是降低总体成本，而不是单一的采购成本、配送成本或运输成本，它包括采购、配送、运输、产品上架率、产品质量等各个环节，甚至还包括供货商的社会和环境问题的治理责任，这些都由一个统筹的部门来负责。
宜家供应链体系的整体改革历时超过10年，宜家内部也存在很大的争论，但后期都取得了比较好的效果。这也是为什么我们经常说供应链的整体变革要立足中长期来看待，不能通过1-3年的时间跨度来看待，要从5-10年、甚至10-20年的时间跨度来看待变化。
宜家的供应链改革主要分为系统和业务两部分：
1.系统方面，宜家主要是做了以下几件事情：
第一是流程化，端到端的流程打通，相互协调、互为促进，即从供应商的采购端到销售卖场的终端，所有与供应商相关的工作流程全部打通；
第二是IT系统,对所有支持供应链运转的IT系统进行调整与整合，当时的宜家涉及上百个IT系统和应用程序，可以想象其整合难度是非常大的；
第三是制定了新的供应链目标，进行了整体财务上的调整，这意味着数以千计的员工需要改变其态度和行为方式，因为考核目标是根指挥棒。他们不仅要改变行为方式，还需要接受新的IT系统的应用培训。所有供应链的组织调整必须同时满足公司的总体目标，当时他们制定了十年复合增长达到10%-15%的目标，并且要实现十年之内降低20%的采购价格。
2.业务方面，宜家主要是做了以下几件事情：
（1）实行整体采购向亚洲地区进行转移，提升亚洲地区采购的份额；
（2）致力于减少供应商的数量。从2000年到2009年，宜家供应商的数量减少了近一半（从总数超过2000家减少到1200家左右）；
（3）对于不同品类的产品进行采购活动的整合；
（4）实行研发、采购的协调整合。
通过以上四个业务步骤，宜家实现了整体采购价格的受控。所以宜家在2005年成立全球供应链管理部门这件事，与我们今天想做并要做的事非常相像。尽管我们还是一家以制造为主的企业，但是整个家居行业运行的特点还是有很大的相似性。有效的供应链是所有零售企业的核心所在，将来我们要向零售转型，建立好一个有效、有竞争力的供应链体系是必不可少的，只有这样我们的整个价值链才有竞争力。然而，想要实现供应链的优化配置与整合，就要建立在企业愿景和价值观的基础之上。如果没有类似宜家“坚持价格哲学第一”这样的企业愿景和追求，那么供应链的整体改革也是没有支撑的。
三、品牌与产品宣传的宜家特色之路
家具这个消费品与我们日常的消费品有很大的不同，通常我们把购买家具归纳为是一种消费频率较低、购买决策周期较长、占用金额较大、相对比较重要的决策。当然，宜家的产品比较丰富，其客单价与我们相比较要低得多，但无论如何，对于家具而言，它的特征在全球基本是差不多的。这一类产品该如何进行产品宣传和品牌投放，是一件非常令人头疼的事情，在家居界也没有非常成熟的经验可资借鉴。所以，宜家在品牌投放上进行的探索对我们而言有重大的启发意义。
这本书中提及了关于产品宣传的一些事，下面就给大家分享宜家的媒体构成程序。宜家的媒体投放次序是：商场、网站，然后是众所周知的类似于圣经的一本小册子《宜家家居指南》，再有宜家会员俱乐部，最后才是电视广告。也就是说，宜家把商场的广告投放摆在第一的位置，把宜家官网摆在第二的位置。正是这种广告投放方式，宜家2017财年取得了线上、线下共有33亿人次访问量的客流。而排在第三位的是《宜家家居指南》，真正的电视广告占比非常低。
代尔维格表示，在他26年服务宜家的职业生涯中，他所经历的宜家电视广告投放成功的只有三次，电视广告成功率非常低。这一点非常有意思，所以在代尔维格任职期间，他始终坚持过硬的价格和产品宣传，并将宣传的所有资源投放于更加有效的媒体渠道，重点就是商场、网站和宜家会员俱乐部，在这些方面进行密集式的轰炸宣传。这跟我们经常说的百米营销广告、围绕店面进行投放也有很大的相似性，但最大的不同就是因为有大量的免费宣传，宜家的整体品牌在这几年已经形成。世界上只有一个宜家，宜家的开店选址已经形成一种蜂群效应，大家都会去关注，这是我们所不具备的。但是宜家的发展历程、品牌投放、媒体组合等对于我们下一步如何去安排品牌投放策略，有一定的启发意义。
四、众多SKU中也有主航道品类
宜家的商品种类超过8500种，SKU超过25000件，它的产品范围有一个定义：首先要满足居家生活需求，产品种类繁多；其次要设计精良；第三要有一定的功能性。那么在这么多的产品当中，哪些是主要的呢？通过有关对宜家的媒体报道，我们都应该清楚了，在这本书中也有所涉及。
宜家的主航道按照空间进行划分，一是卧室，二是厨房。宜家并不是从创立开始就有这样清晰的定位，宜家从2004年开始改变宣传策略，把整体资源投放、产品投放集中在卧室和厨房这两个领域；宜家的整体店面陈列、产品展示及媒体宣传，包括在《宜家家居指南》上的宣传，卧室和厨房领域占有了更大的篇幅和比重；员工相关的培训也是重点围绕卧室和厨房这两个领域展开。作为宜家在全球市场的主要盈利增长点，贡献了当时总销售额的40%左右。并且，在供应链运营过程中、在用户的眼中，目前也已逐步形成了“卧室、厨房作为宜家最大优势特色产品”的格局。
以上可以看到，聚焦之后，宜家整个主航道的增长明显要高于其他家居产品的增长，这说明聚焦是卓有成效的。这就是我们通常所说的提供全屋生活方式的家居品牌，但实际上它内部也有“二八法则”的呈现，也有聚焦，不可能平均用力。
五、零售卖场发展的逻辑
今天的宜家在全球29个国家共有355家卖场，我们很容易想当然地推断出宜家肯定有强大的总部职能在协调整个商场的标准化。但是看完这本书才知道，直到2010年前后，宜家才产生了标准化的销售方案，才开始植入到总部的系统中去。也就是说，在宜家前数十年的发展中，其关于商场标准化的动作是非常少的。
根据书中的描述，在二十世纪九十年代，当时的宜家在各个国家的零售商场都是各自为战，孤立地摸索销售策略，并没有提供全球性的资源与信息共享。但是今天，几乎所有宜家商场的销售方案都已经实现了标准化管理。比如销售区域的布局展示与规模大小、样板间的样式、材料的使用和装备等等；与此同时，宜家还制定了非常详细的销售指南，比如如何推广产品、推广何种产品、具体的落地方案是什么等等。这给了我一个很大的启发：在企业的发展过程当中，我们今天看待一个成功的企业，往往会把其今天成功的因素返回到其历史当中，这在认知上是一个巨大的偏差。大多数企业的发展是有过程的，正如宜家从1943年创立，直到2010年前后才有了标准化商场管理的方案和手册。这给了我们很大的启发：如何在过程当中掌握好管理的节奏，适时推进一些管理变革就显得尤为重要。
书中还提及了宜家重视卖场的几个观点：
1.作为零售公司，所有部门都要围绕商场去开展工作，即终端门店第一的原则；
2.零售商场必须将顾客更紧密地融合到销售过程当中，改进服务水平的同时，增加顾客的自助功能；
3.零售商场自身的人力资源管理必须得到有效的关注，人是商场的核心；
4.零售商场必须坚持不懈地提高自身标准，通过标准化管理追求卓越的业务水平。
关于零售商场的管理，宜家有以上这四点基本原则，这与我们今天所倡导的理念基本一致。
六、我对宜家成功的四个观点认识
不同的人读完这本书都会有不同的启发，也不仅限于这五点的体会。由于时间和篇幅的限制，我主要分享以上这五点心得。分享结束之后，站在我的角度，再简单阐述一下，宜家为何能够成为家居行业一骑绝尘的、独家超过300亿欧元的企业，并连续多年健康发展？其背后的因素到底是什么？对这一问题，书中有所涉及，但比较零散，结合我对宜家的认识，谈一下我的几点拙见：
1.对于使命、愿景、价值观有宗教信仰般的坚守
宜家是一个将使命、愿景、价值观放在第一位的企业，其对使命、愿景、价值观的捍卫、坚守与追求，可以说达到了宗教信仰的，这与创始人英格瓦·坎普拉德一直执掌宜家长达75年有关，尤其与其从1976年就开始植入宜家的基因和价值理念有密不可分的关系。
2.关于战略的长程思考
书中有一定篇幅提及了代尔维格的10年10事，中国企业做战略基本都是3-5年，但是宜家做战略都是以10年为时间跨度，比如宜家进入中国市场8年后才开始盈利，又比如宜家用10年时间布局韩国市场,再比如本书中谈到的10年内价格将如何变化、如何提高门店效率、如何降低成本等等，并整理出10年当中要做的10件重要的事；10年的时间纬度给予我们一定启发：如何做长程思考和长视角的思考。
3.务实地坚持“演化而非革命”的企业进步策略
这是宜家发展的主旋律，在宜家的发展史上，没有过多的颠覆式创新，也没有跟风追求一些流行性概念或进行非相关多元化的投资。相反，宜家一直在主业方面坚持“演化而非革命”这一主要理念，正如前文提及的商场标准化，或是不断降低产品的销售价格，不断向内挖潜、优化整个供应链等。当然，这几点可能与以下一些因素有关，比如宜家不是上市公司、创始人坎普拉德一直没有脱离宜家、从内部提拔最高管理层（比如代尔维格曾是创始人坎普拉德的秘书）等等，这些都保证了整个企业价值的稳定性。此外，还有一个最重要的因素，相比于高科技的电信、互联网等行业，宜家所处的家居行业是非常稳定的，这对于长期坚持“演化而非革命”的理念提供了比较好的背景。
4.围绕价格的差异化竞争
从全球角度来看，宜家能够提供如此多的产品，且能做到比主要竞争对手低价并保持创新、有惊喜，是非常不容易的。差异化竞争以低价为特征或表现形式，是宜家的基本特色，也是直到今天它所表现出来的基础竞争优势。
当然，今天的我们与宜家之间的经营差距还非常大，与大家分享这本书的读后感及其部分经营理念，并不是让我们教条式地、照搬照抄式的学习，而是要吸收和借鉴宜家在企业发展过程当中的一些思维方式和企业发展理念，以及宜家是如何解决在发展过程当中所遇到的问题的经验。
当前我们在企业发展过程中所遇到种种问题，在一个有着75年发展历史的企业的成长过程中也都曾遇到过。所以，我们要站在历史的角度回看宜家的发展历程，那么，对于当前所遇到的问题我们就会拥有更加平和的心态，也会拥有一些思想上的武器，从而提高我们的自信心。当然，我们的发展最终还是要结合中国家居行业的实际以及当前企业的现状和当前中国整体经济、社会、科技的环境，进行特色化的创新，这样我们才能拥有属于我们的未来！
（以上文字根据李东来微信语音课堂整理而成）
【后记】
对于宜家，我们永远有说不完的话题，以上所写也只是读完此书之后的几点随想，没有太强的系统性，也算不上什么真知灼见，但有几个问题却一直萦绕在我的脑海中，没有答案，希望与朋友们一起探讨：
1.为什么在全球很多行业都有数一数二的超级头部品牌，但在家居行业却只有宜家一家一骑绝尘而又健康成长，这其中的奥妙是什么？这本书能够给我们一些启发吗？
2.大的企业只要营业额，利润或市值足够大就可以了，但伟大的企业这些只是自然的结果，与伟大相关的一定是少不了基于社会的价值与人性的关怀。正是有了宜家的存在，全球越来越多的人口享受到了更实惠的居家产品，这个基本没有全球性的竞争对手但却能不断向自我挑战以持续降价为基本追求的企业你能说他没有社会情怀吗？
3.围绕企业愿景核心价值观数十年如一日的偏执的追求，进入一个市场能忍受十年左右的亏损，以十年为基本周期发育基础能力及规划重要战略事项，这样一种定力，坚守与眼光是否能够回答中国众多家居企业想学宜家但绝大部分铩羽而归的背后原因呢？
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；李东来，顾家家居股份有限公司总裁
