4月8日晚20：00-22：00，著名管理学者、华为基本法起草人的彭剑锋、吴春波、杨杜三位教授对《华为人力资源管理纲要2.0总纲》进行一场研讨对话，华夏基石e洞察对此次研讨进行了直播，近2万粉丝上线收听并参与互动。本次对话由华夏基石首席专家孙波、苗兆光老师联袂主持，现将对话直播整理出文字稿（原汁原味）分享给广大华为研究及关注者。（未经本人审阅）
主持人孙波：尊敬的各位e洞察粉丝，尊敬的各位人力资源同仁，大家晚上好！感谢你们在百忙之中参加本次直播。首先介绍参加今天直播的三位老师，他们都是《华为基本法》的主要撰写人员，同时也是长期跟踪研究华为的专家：
彭剑锋教授，中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长。
杨杜教授，中国人民大学商学院教授，博士生导师，华夏基石领衔专家。
吴春波教授，中国人民大学公共管理学院教授，博士生导师，华夏基石领衔专家。
最近华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（讨论稿）》（以下简称“纲要2.0”），引起了高度关注和广泛讨论。90年代华为有基本法，这中间有1.0，现在到2.0，它们提出来的背景、时机以及历史沿革过程是怎样的？对此，1995年进入华为公司从事咨询工作、23年来一直在持续研究华为的吴春波教授最有发言权。有请吴教授谈一谈。
一、提出纲要2.0的背景、时机和历史沿革
吴春波教授：各位听友晚上好！非常荣幸能够在这个平台上和大家研讨纲要2.0。首先完成主持人给我的任务——介绍纲要2.0的一些基本情况。鉴于华为重要文献之间的历史沿袭性，我们需要寻根溯源先讲人力资源管理纲要1.0（以下简称“纲要1.0”）的相关情况。
纲要1.0正式启动于2010年3月，实际上没有正式命名为“纲要1.0”。当时公司成立了一个人力资源管理纲要整理小组，由轮值CEO胡厚崑先生任组长，目的是从华为过去30年所取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本的方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素（这句话很重要）以及可能导致华为走向失败的潜在风险。在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。
当初的范围界定、探讨总结，主要来自于公司以往的人力资源管理实践，是从战略层面、宏观层面研究探讨人力资源管理理念、管理哲学、政策、原则和方法工具，所以这个小组还有另外一个名字——公司管理哲学整理工作小组。当然我理解这里提的“管理哲学”，不仅仅是人力资源管理哲学，也包括管理哲学、业务管理哲学和财务管理哲学。整理的素材，主要来自于公司的文献（包括内部文献和外部文献），提出的基本框架理论部分，包括组织、组织文化、价值评价、价值分配、干部和员工，共六个部分。
我们提出了六个原则：第一是尊重历史；第二是实事求是；第三是重点关注，第四是循序渐进，第五是开放吸纳，第六是过程与结果并重。我梳理了一下大致的过程：
2010年4月，形成了初稿。4月初，对初稿进行了修改，向EMT做了汇报。5月，各级管理团队进行了第一次讨论。5月底，又一次向EMT汇报。6月初，访谈了部分体系的成员，向EMT汇报。6月1日，在全体员工中进行研讨。整个过程与外部研讨齐头并进。最后经过素材汇总，形成了几个阶段性的成果：素材汇总；纲要讨论稿；纲要的建议稿；纲要的修订稿；纲要发布稿。
2010年7月15日，公司召开了第一次人力资源管理纲要的研讨会，任总在会上做了重要讲话，但在外界没有引起重视，讲话题目是《干部要担负起公司价值观的传承》。有兴趣的听友可以找来参阅。纲要发布稿形成以后，就作为了华为公司高级研讨班的正式教材。
2014年11月，历经四年反复沉淀的“华为人力资源管理纲要1.0”正式出版了。这就是后来广为人知的《以奋斗者为本》，和华为的《以客户为中心》《价值为纲》，共同构成了华为的价值观。
华为的人力资源管理纲要从2010年启动，延续到现在已经7年。其间，中国企业界浮浮沉沉，有多少楼起楼塌了？所以对于华为这个漫长的讨论、修改、形成文献的过程，我十分感慨：华为做事真的不着急，等得及。
不是简单地搭一个班子，不是运动式的，不是文件式的，也不是文本式的。华为将之作为一个系统工程来做：大家拿出一个东西来，经过多次反复的修改，然后沉淀，再经过和高层的交流，形成了一个系统的、体系的、厚重的文献。
2017年8月7日，公司正式发出了“任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话”的电子邮件。这个讲话对于我们理解纲要2.0非常有价值。
2017年10月，公司召开纲要2.0的三次对标会。
2017年11月20日到21日，华为的常务董事会民主生活会，专门辟出一个环节，对纲要2.0进行集体讨论。
任总在三次对标会和常务董事会上做了讲话，这也是我们最近看到的“任总关于人力资源纲要2.0修订研讨的讲话纪要”。然后网上发布了2018年3月20日总裁办邮件“关于华为公司人力资源管理纲要2.0公开征求意见的通知”。现在我们看到的纲要2.0是“总纲”，这意味着后面还有很多内容在支撑它。经过一年的高层运营与研讨，工作组初步形成了纲要2.0的总纲。
2018年3月，开始发给高管，开始讨论纲要，我们看到高管们写了大量关于纲要的心得和建议，华为“心声社区”也开始有大量的文章在讨论纲要。到4月5日为止，纲要2.0已经有30.5万人次阅读，2071人次参加讨论。
我查了一下相关资料，其中能看到很有意思的一个延续：从1996年开始起草的基本法，华为公司的人力资源在其中占了大概1/4的内容；2005年，华为对公司的愿景、使命和战略重新定位；2008年，华为对核心价值观进行了梳理；2010年，提出三个根本保证，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”；2017年，华为提出新的愿景和使命；2018年，人力资源管理纲要的正式制定……这是一个长期的发酵过程。
换言之，经过了大量的工作，我们才看到了现在这个版本，所以我觉得这个历史背景可能对思考、研究、学习纲要2.0有一定价值。在此特别补充一句：研究要“求甚解”。现在这种“学知识靠微信、搞学术靠百度”的行为，是非常短期的、不可取的行为，还是要踏踏实实地静下心来研究。
二、纲要2.0的变与不变
主持人孙波：非常感谢吴教授介绍了纲要2.0总纲出台的整个过程！这是我们所不太熟知的，其中重要的是华为始终坚持不懈地在做一个系统工程。怎么样更好地理解和解读《华为基本法》和纲要1.0版本（即《以奋斗者为本》）？纲要2.0相比之前的这些文献，最大区别是什么呢？有请杨杜老师解读。
杨杜教授：很高兴能在这个新时代、新工具的直播平台上交流。作为管理研究者，我们一直在关注华为。我非常欣赏吴老师所讲的，一个大公司做一件事情，不是半年一载、三天两天就能出一个东西，不是“快闪”，而是十年磨一剑，长周期、远视野、高目标的做法。从1996年的基本法，2010年的纲要1.0，到2018年的纲要2.0，整个过程像龟的走法——自己趴在地面上，按照自己的节奏一点点地往前走。由此也能看出华为这个大公司一路走来30年的节奏或周期。
在2.0总纲里，最核心的东西是什么？简单来讲，用一个字概括比较合适，就是“激”，刺激的“激”。第一个“激”是要激活沉淀层，这和1.0之前的几十年所走的路不一样。“沉淀层”是不允许在公司中存在的，那么如何来激活它？第二个“激”，是在华为30年过程中，人力资源管理最基本的原则没有变化，始终是激活组织，是让组织始终充满活力而形成的生存机制和发展机制。如何让过去的老干部和员工，能够不断产生更新的知识和资源？这需要激活，而不能老躺在过去的功劳簿上。从2.0总纲里依然可以看到如何保证生存的底线，再加上怎么去保持组织的活力，去牵引、推动、激活组织。
从人力资源管理的角度来讲，一个组织里面有四种资源：人、钱、物、知识。华为作为高科技、高知识的组织，人在其中是一个源泉性的资源。华为通过从1.0到2.0的升级、换版本的方式来激活人力资源，但是最核心的“如何激励奋斗者来做事情”这一点是从来没有变过的。纲要总结过去的实践，使之成为规律或成为“道”，然后再适应新的挑战和未来的环境发展，找到应对未来变化的一些新的方法工具，它照样用的是激活的方式，是不断的总结和扬弃。
从实用的角度来看，华为纲要基于最基本的对人性的分析。我觉得1.0和2.0的不同点可能在于对人性、对华为最核心的人性有更深入的理解。通过总结，最终留下来过去的经验；再站在未来的正确假设之上，找到将来遇到新的环境时要增加的内容，以适应新时代、新人类、新对手所产生的新挑战。
在总结和扬弃之中，华为不是要做什么不得了的、划时代的创新，而是在大比例的总结经验、沉淀过去好的东西的基础之上，增加小比例的创新。它不是为了创新而创新，2010年到2018年，8年过去了，才琢磨出一个2.0，以后可能仍是七八年的周期才会去琢磨3.0或者4.0。其它公司在自己的人力资源管理纲要或者原则之中，也会产生变革的方法论。但华为的思路是在不断的沉淀和积累自己原来特别好的经验，在2.0里面，我们需要深刻理解的东西，是华为如何不是为了创新而创新，不是为了版本升级而升级，到底背后依据的是什么？我觉得就是围绕企业生存的底线和发展的边界，找到真正能够让华为在未来避免重大失误的这些优秀人才，和让华为能够在正确的假设下走通未来道路的一些价值观，或者说是人力资源管理的机制，这样才能真正体现2.0总纲的价值。
纲要2.0公开到社会上，引起大家高度关注。在我看来，这种向社会公布的做法，和当时做基本法、做1.0的内部讨论相比较，是一种整合社会资源。在移动互联网的更大、更开放的范围之内，让大家理解这个新的时代，这是附上了互联网或者华为提出来的数字化世界的背景，基于人人连接而产生的、涉及到整个社会的，影响人力资源管理的优秀人才、内部英才如何提拔的一个大课题。从这一点来看，华为开放地提出这个课题来，是激发大家共同思考的、很有意思的，在实践和理论上都是一个很大的创举或贡献。
主持人孙波：杨杜教授对纲要2.0总纲的大结构进行了非常清楚的诠释，指出了纲要2.0是在总结过去和对人性更深层次总结、理解基础之上，应对和适应变化的一种产物。它不是为了创新而创新的产物。那么，如何理解华为现在面对的形势？发生了哪些变化？如何理解纲要2.0出现的时代背景？彭剑锋教授是华为基本法的起草组组长，他一直在跟踪华为的变化，出版有研究华为的著作。我们有请彭教授作分析指导。
彭剑锋教授：大家晚上好！非常高兴今晚与吴春波老师、杨杜老师和上万粉丝，一起来分享解读纲要2.0版本。
正如刚才吴老师和杨老师所谈到的，华为是一个非常有战略定力和价值观坚守的公司。它做任何事情不是心血来潮，一定是基于未来的使命和愿景，基于它所坚守的核心价值体系来做事。尤其在人力资源管理方面，华为把它作为企业管理的一个战略要素来看待。正如刚才两位教授所谈到的，它的2.0版本纲要的提出，需要花很长的时间，进行内外部讨论。实际上是华为基本法之后，以整理人力资源管理哲学为主题，去总结回答华为过去为什么成功？华为过去的成功能否引领未来的成功？华为能否持续赢得未来的成功？我认为这是一个纲领性文件，是在人力资源的组织机制创新上，对如何完成面向未来的系统性人力资源机制的思考，对华为未来的发展具有里程碑的意义和价值。
从华为基本法到纲要1.0、纲要2.0，是在相互传承的基础上创新的过程，是一个连续性的创新思想发展的脉络。
1. 六个不变
（1）方法论没有变。从纲要2.0的写法来看，基本上沿用了基本法的方法论，还是三段论：华为过去为什么成功？过去的成功能否引领企业持续的成功？企业走向未来的成功要靠什么？这个三段论的范式，就是总结过去成功的经验，直面问题，直面挑战，对未来完成一个系统性的思考。
（2）华为的战略定力思维模式没有变。华为之所以一贯采用这种模式，我认为是基于华为的一个理念，即管理是积累式创新，而不是颠覆式创新，管理是70%积累+30%创新。在数字化时代，商业模式和技术创新是颠覆式创新，但管理上的东西，尤其是华为这样世界级的企业，必须建立在继承积累的基础上，同时它是一个持续的过程。管理，是一盘永远下不完的棋，也是不断进行的变革创新。
（3）纲要的整个核心命题也没有变。围绕人的价值和组织的活力，这是一个永恒的主题，也是一个基本的命题。它承认劳动是价值创造的主体，去激活个体的价值创造活力。
（4）华为独特的、以价值创造为管理循环核心的价值观体系。吴老师在写华为基本法辅导报告的时候，提出了价值创造、价值评价、价值分配的循环体系。这是华为独创的一个体系，是华为特色。
（5）干部管理的系统没有变。抓干部队伍、抓人才、抓组织，这三个核心的系统也没有变。
（6）整个大纲还是体现任总的管理智慧和思想。很多人力资源的思想和理念，都是来自于任总的思想。这说明，尽管他70多岁，但他的管理思想和理念，还是走在时代的前列。他能够赶上数字化时代、大连接时代、智能化时代的新思想。思想和年龄不能划等号，在思想上是没有年龄局限的。
2. 人力资源机制之变化
那么在以上不变的因素下，纲要2.0究竟有哪些新东西？
纲要2.0首先界定了华为发展的四个阶段。从发展阶段的这个角度来分析，2.0版本开篇提到：30年来，在公司创始人及创业团队的奋力牵引下，在全体员工的共同奋斗之中，公司实现了从一无所有到三分天下、从追随者到行业领先者的跨越性变化。
今天直播现场的很多企业都属于创业者、追随者。我们必须看到，华为的体系基于一个领先者的人力资源管理思维。领先者是很孤独的，作为领先者，它不可避免地面临两大问题：一个是面临过去成长的历史经验的包袱，有丰富的历史经验和路径依赖；一个是它又必须要创新。如何在继承的基础上进行创新，如何在积累与创新之间找到一个平衡点，这是2.0版本所面临的最大的问题。
华为走过了30年，在人力资源管理上有很多优秀的做法，有很多经验，这既是华为的财富，也是华为沉重的包袱。在面对数字化、大连接、智能化时代，要加大创新的成分。在某种意义上，纲要2.0体现了很多新的思想，但我个人认为创新的成分还不够，还是继承大于创新。
华为纲要2.0的人力资源机制创新，是基于几个方面。
（1）面临的技术环境发生了变化。尤其是华为现在提出了新的使命愿景，就是要面向数字化，提升华为的数字化生存能力以及数字化竞争能力，其使命是把数字世界带入每个组织，构造万物互联的组织实践。这就意味着华为的使命要完全融入到未来数字化的世界之中，它要成为数字化经济增长点的引擎。作为企业来讲，就要真正走向数字化战略思维，这给华为现有的人力资源体系带来了全新的挑战。
（2）华为的商业模式创新。华为发展到今天，一个方面要成为数字化世界的引擎，另一方面是华为的商业模式要从过去的“一棵大树”到“一片森林”，建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”，实现公司在多业务结构下的持续健康发展，这是它的商业模式所面临的最大挑战。过去，华为某种意义上是一种集中式的管理；现在，在面临多业务结构条件下，它如何进行分布式经营？原有的人力资源体系面临很大的挑战，原有的组织体系和人才机制不能适应现在“平台化+分布式+生态化”的商业模式创新。
（3）整个未来的商业模式的驱动机制，必须要寻找到新的企业成长的驱动机制，就是真正的创新+人力资本的驱动。华为的两大驱动力：一是技术创新，二是客户需求。华为现有的组织人力资源机制在某种意义上，尤其是作为一个领先者，要进行颠覆式创新。从模仿创新走向颠覆创新，人才机制是不是能够适应激发人的创新动力，让整个组织真正能够实现创新？这也是面临的一个挑战。
（4）人才体系面临很大的挑战。华为的组织体系和人才机制，是不是真正能够实现客户化导向？是不是真正能够满足消费者快速变化的、个性化的需求以及消费者一体化价值体验的需求？另外，现在华为的员工队伍，相对互联网企业是老的，年龄是偏大的。在这么一种体系上，华为的人才机制如何进行创新？
（5）华为有新的使命愿景，如何用新的使命愿景来重塑华为人的使命、追求，激发华为人的创新创业激情？应该说现在也面临很大的问题。
纲要中首先提出了在这么一个大的背景下，华为人力资源管理面临六大问题。这六大问题，也不光是华为的问题，恐怕很多企业都面临着这六大问题。比如，价值观的稀释问题；考核与激励过于短期化与精细化的问题，导致组织经营与管理行为过于短期化的问题；不适应现在多业务发展的问题；部分干部缺乏使命感与责任感及求真务实的工作作风，队伍存在一定程度的板结，个人能力提升跟不上业务快速发展变化的需求；员工队伍流动板结、结构管理不平衡，员工群体知识逐步老化；过度厚重的过程管控、过于复杂的责权分配严重影响了组织价值创造的能动性与运作效率，等等。
在整个数字化、大连接和智能化时代，中国企业所面临的组织和人力资源的问题，就是组织跟人力资源不适应发展。从这个角度来讲，我觉得纲要2.0还是面向未来的，六大问题是时代背景下作为一个领先者所面临的人力资源的核心命题。
这次，华为不是把纲要2.0关在房间里面自娱自乐，而是让整个社会来讨论。我觉得，一方面，体现了华为的战略自信、文化自信和制度自信；另一方面，体现了华为的开放以及华为战略的生态思维和社会责任担当的思维。从这一点上来讲，我觉得纲要2.0不仅是华为的，也是中国的，甚至在某种意义上也是世界的。
三、纲要2.0的简单解构
主持人孙波：好，非常感谢彭剑锋教授！彭老师从不同的方面比较系统地谈了纲要2.0的变与不变，我觉得这个题目可能非常合适。那么，这种变与不变，怎么从产生的背景和纲要本身的整体框架体系去解读它呢？这个问题，请吴春波教授给我们从不同的角度进行一个诠释。
吴春波教授：我非常同意刚才彭老师的总结。我觉得彭老师对纲要2.0的总结和提炼非常有高度，而且是个大思维和宏观框架。中国古人讲：盛世修典。华为进入了一个非常良好的发展阶段。在这个发展阶段中，在这么一个特殊的时期，华为为什么提出纲要2.0这个版本？
我阅读纲要2.0后，我想对这一部分做一个简单的解构。我们看到，纲要2.0的基本架构体系分为两个部分。
1. 对30年华为公司发展的总结
第一部分，是对30年公司发展的总结。其中提出一个重要的论点——人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。我觉得这个论点总结得非常到位。华为在30年发展中，在管理模式上、在战略上、在营销上、在研发上有很多成功的要素，但是人力资源管理是它成功与持续发展的关键驱动要素。这个定位我觉得是对华为30年高速发展的高度概括。其实中国绝大部分企业的问题实际上是人的问题，人力资源管理在很多企业也是一个短木板，但是在现实中企业对人力资源的重视程度远远不及对财务、营销、战略和机会的重视程度。华为这句话，对中国企业的启发是非常大的。怎样把人力资源管理作为公司成功和未来继续成功的关键驱动因素？我认为这是一个核心命题。其实我们看纲要2.0，它基本上也是围绕这个核心命题展开的。这个核心命题是解读纲要2.0的一把入门钥匙，也是一个关键点。
第一部分分为这么几点：（1）人力资源管理的坚实基础，一个是人力资源管理的理念与实践体系，还有一个是人力资源管理的基本出发点，我觉得这对于华为的人力资源管理做了一个定位，对这个体系做出一个概括性提炼。（2）对以往人力资源管理存在的问题和挑战进行了分析。
2. 对人力资源管理的顶层设计
纲要的重点是在第二部分：
（1）纲要的核心目标，是让组织充满活力。在分析了公司内外部业务环境变化的基础上，基于新的愿景、使命与发展战略，提出了人力资源管理的理念与基本框架。这个框架有一个关键点，就是让组织充满活力。也就是说，人力资源体系的聚焦点、关注点，包括终极目标，就是让组织充满活力。2017年一直在讲的“方向要大致正确，组织要充满活力”，在不确定的时代，制定一个详细的战略，有时候肯定是很费劲的，也是作用不大的，所以“方向大致正确”，但是公司牢牢抓住“组织充满活力”。
（2）在报告的第二部分第一点，就分析了公司新时期的机会和挑战，这个机会和挑战概括起来就是“三个万——万物感知、万物智能和万物互联”。这里面没有AI、区块链等莫名其妙的东西，我觉得很实在。
（3）让组织充满活力这个目标的前提下，它的核心框架就是优化人力资源管理的价值链，关键举措有两个：构筑物质与精神的两个驱动力。这个是新提法，我觉得这个提法也非常重要，也是对基本法的一个重要的继承基础上的发展。在基本法上没有这两个驱动力。
（4）对人力资源管理“三个对象——干部、人才和组织”进行了界定。过去，人力资源管理都是模块化，通俗地讲就是选育用留；纲要2.0打破了模块化的特点，对人力资源管理的“干部、人才和组织”三个对象进行管理。然后三个管理对象——干部、人才和组织，这也是纲要2.0篇幅最多的一个重点。
总体上，第二部分是对公司未来的经营模式进行了概括和提炼，虽然这不是人力资源的问题，但是它和人力资源密切相关。这个界定我觉得也非常有意思，值得深思的就是“以核心价值观为天，以共同平台为地”，一“天”一“地”，实现差异化。也就是说，华为作为一个领先者，在未来的经营模式可以概括为“共同价值守护与共同平台支撑下的统治与分治并重的分布式经营模式”。这在纲要中有提到，任总的讲话中也一直在阐述，实际上也是刚才彭老师点到的华为作为一个领先企业在人力资源管理上的探索，要探索的就是在共同价值守护、共同平台，一个“天”一个“地”，然后统治与分治并重。因为华为进入了一个新的发展时期，作为一个领先企业，在这一背景下，人力资源管理到底怎么管？这里边任总特别强调：共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
任总提出的从“一棵大树”到“一片森林”业务模式的改变，有一个核心的基础条件，就是要形成共同价值基础。我理解这个共同价值基础就是公司的核心价值观体系，或者讲是公司的经营管理哲学体系。没有这个基础，如果实行差异化经营，那么可能华为作为一个整体就很难存在，整体核心竞争力就会受到破坏，它的文化也可能会被分解。
在纲要2.0上，我们会看到，后半部分绝大部分是对三个管理对象的基本理念、框架、方向、体系和举措作出的顶层设计层面的构建。所以我认为2.0是一个顶层设计，是对人力资源管理的一个顶层设计。
四、读完纲要2.0的感想
主持人苗兆光：刚才三位老师已经进行完了第一轮发言。我在现场听得非常过瘾。三位老师的特点也表现得非常充分：吴老师基本上就是华为的活词典，有一个命题提出来，吴老师就能够把它的来龙去脉和因果联系讲得非常清楚。彭老师体现的是大思维、宏观思维，能够从系统的、过去的、现在的问题和未来华为的方向去讲出一个宏观的大的架构。而杨老师的特点是有深度，能够拨开现象直接看到本质。下面，请吴老师、杨老师分别谈一谈读完纲要2.0之后的感想。
吴春波教授：我的感想主要有3点：
（1）准确地把握了总结、提炼和创新的关系。纲要2.0基于历史，也基于现实，还基于未来。“三个基于”形成了管理纲要的主线，它不是颠覆性创新，是连续性的、继承性的提炼和提升。
（2）在对公司人力资源管理的经验和教训做总结的基础上，对人力资源管理做了一种前瞻性的顶层设计，是华为走过了30年后又一次对人力资源管理的基本哲学、体系、内在逻辑的一种顶层设计。
（3）纲要是问题导向、现实导向、未来导向。我同意彭老师刚才讲的一个观点：整个纲要不追求形而上的文本之美，不像基本法那么严谨，条理很清楚。当时有人说，基本法一个字都没法改（不是不能改），因为经过三年的反复修改，已经非常精炼。纲要2.0从文本上来讲，没有追求形式上的文本之美，大纲是用PPT显示的，也不像基本法那样对每一条都很严格，也不追求理论上的完美，我觉得简略、普适、接地气。实际上在纲要中还有错别字，我也发现了，所以这个纲要是问题导向、现实导向、未来导向，核心把握得很准，然后展开的层次也很分明，内在逻辑也非常清晰。
杨杜教授：我觉得听完前面的讨论，让我有个感受：这个世界本来都在变，一个企业尤其在管理这个体系层面，也需要不断地像个生物、生态一样去变。刚才你提这个问题，我觉得吴老师和彭老师已经说过一些它里边可能变的东西了。我想讲两个内容：第一个是这个变是因什么而变？第二个是它怎么变？华为在变革和变的方法论上，我觉得它背后是有东西的。所以我想在这两点上给大家做个分享。
任总在大纲讨论的时候说过：第一，和人性相关的管理经验是好东西，未来可能不会有太大的变化。第二，和业务、时代环境相关的这些东西，可能会有不小的变化。纲要2.0围绕什么东西来变？虽然大家一直在质疑：华为过去是不是多元化？如果不是多元化，对照相关行业公司的几大块业务，华为现在都在做，而且现在也有了云业务、语音平台等，看起来好像是往多元化去做。这就涉及到业务的边界和战略领域或战略地图的问题了。
纲要2.0给我这样一种感觉：如果不拓展业务领域，可能增长就会产生极限。增长有极限的时候，对人力资源产生了什么影响呢？是机会没那么多了，你都不怎么长了，我这连长到团长到旅长到师长就很难找出机会，这对人力资源是有一定压力的，所以要做多元化。但是，一提多元，华为比较忌讳多元化，于是要思考到底是什么样的多业务。多业务和多元化有各种不同的角度，比如技术关联多元化、市场关联多元化、人员关联多元化、财务相关多元化等，我认为从这些角度走多元化之路，成功的企业是很多的。
突破了多元化，马上会产生“原来一棵树，到几棵树，一直到一片森林”之间的相互关系。纲要2.0中，开宗明义提的就是如何在“天”“地”之间卡住，把“几棵树”或者“一片森林”的关系处理好。如果不是这样的话，那可能造成树和树之间的敌对或对冲，内部就先搞麻烦了。这还不是大问题，涉及到和人力资源相关的东西，大问题是会面临更复杂、多元化的环境和多元化的人才。人进来之后，业务不一样了，不同的业务在周期上、在对人性的理解或要求上就不大一样，所以，多元化的人才进来，会产生多元化的价值观，原来的核心价值观可能变成双核、三核。这在原来的基础上去做，就很难受，这是一个问题。所以，华为在人力资源管理上非常重要的事是：多元化的价值观不能产生，核心的价值观要深化或提升。否则不认同华为核心价值观的人，也依然会做出非常大的业绩和功绩出来，这就比较麻烦。
当业务多了之后，还不仅是人的变化，还有事的变化。任总说：增加一个业务链，增加一个业务领域，会增加几何级数级的管理难点和难度，这不是能不能控制和有没有钱去做的事，也不是一个端到端可以解决的问题，而是内部网络统一不起来。很多管道四处都能通的时候，控制就非常难受。
所以，从人力资源角度来讲，一是管理的人会出问题，二是管理的事也会出问题，我觉得这个对华为未来是非常大的一个挑战。比如，讲到了“天”是什么，“地”是什么，“天”和“地”之间和树之间是产生联系的，但是树和树之间的联系，可能是在加强一种简化或让它们之间有个隔断。我觉得这里面一个非常有意思的问题是：华为到了这个阶段，在原来的单业务往多业务、核心价值观从明晰往不太明晰走了之后，它是个什么样的组织结构？我觉得这对华为是非常大一个挑战。纲要2.0确确实实已经提出了方法论。
我想讲的第二点，就是过去华为实际有一个“三化”的变革方法论——僵化、优化、固化，但是那是作为跟随者的“三化”，把非常著名的、做得好的国外公司的人力资源管理、流程管理、财务管理都搬过来，进行僵化式学习，不耍小聪明。懂了之后，按照自己的思路再去优化，然后夯实，不要再动了。僵化和固化，中国人不大有，但中国人一直在优化。华为做的“三化”是：僵化式学习，优化式创新，固化式夯实，然后一步一步走。
在1.0情况之下，原来这套人力资源管理已经夯实了，但是外边的土壤、环境、天气又在发生变化，而内部多业务、多元的价值观的人又要进来，这时候原来的“三化”可能有问题。现在华为已经成领导者了，再僵化，学谁呀？有没有第二种可以变化的方法论出来？今天是个探讨，我一直跟踪华为，琢磨是不是有个“新三化”？
大致正确化的假设，很难清晰地描述未来怎么样，但是没有这个正确的假设，就不知道往哪投资源，不知道用什么人，也不能学。所以这是一个较模糊化的或者大致正确化的假设，概念和总纲出来之后，有个大概模糊的人力资源到底往哪改的方向。再加上不断探索式的、落地式的创新，接下来可能要分纲，出具体的政策，落实到像华为基本法一样的政策导向。
这个过程会产生什么？会产生以华为为代表的中国优秀企业人力资源管理的理论体系，有了理论体系和说得清的一种引导式的框架，就可能出理论体系。未来，总纲有了，再在分纲里落地，能证明这套东西是理论创新，而不仅仅是一个实践的操作的创新，我觉得可能会造出一些词来。
然后会形成什么？可能会引导这个实践中得出来的华为的理论，再搬到其它一些公司，比如另外公司也开始做自己的人力资源管理纲要2.0。因为业务不同、人不同、发展阶段不同、环境不同，理论一旦能出来，可能会完成一个在中国这片土地上原创出来的、可以夯实甚至可以国际普遍化的人力资源管理概念或公式。
当然，这个可能需要华为像龟似的爬法用上五年十年甚至更长时间，不着急。但是从我们学者一直关注实践的变革的角度来讲，这样一个高层次的具有普遍或普适意义的东西应该能出来。
中国企业变革追求长久的、追求迭代的方法论。怎样理解中国人在变革中的方法论，比仅仅理解它做了哪些具体的事情，好像更重要一点，对其它企业的影响也更强一点。这是需要我们花比较长的时间来思考的东西，我想变革可能是在这个方面。
五、华为的坚持、强化与纲要2.0的创新亮点
主持人孙波：现在直播进行了一半时间，直播室里在线有一万多人，如果加上同步直播，我们已经不止是万人级别了。在此，对在不同的地方收听本次直播的朋友表示衷心感谢。刚才杨杜老师把层次拔高了，解读了纲要中方法论的改革与创新。参与本次直播的e洞察粉丝和人力资源同仁，一定深有感触。其实变与不变，是对立和统一的。几位教授谈了纲要2.0里面的变化，但是有哪些是华为一直在坚持的？甚至是在纲要2.0里面又进一步强化了的理念？有请彭剑锋教授给我们做分享。
彭剑锋教授：
1.华为的坚持与强化
从基本法到纲要2.0，不仅始终不变并且是强化了的，包括以下方面：
（1）人才的定位以及人才的核心价值体系。纲要中多次提到人力资本的增长优于财务的增长，人力资源管理是企业商业成功与持续发展的关键驱动要素。这是华为基本法里所强调的，是华为一直坚守而强化的。华为一直将人力资源作为企业优先发展的战略性要素。
（2）纲要2.0提出的整个人力资源的框架体系没有太大的变化。其中华为整个的人力资源体系是三维结构，回答人力资源的三个问题：人力资源管理的基本出发点是什么？支撑整个人力资源管理的基础体系是什么？人力资源管理作为一个系统，主要抓手是什么？一个叫出发点，一个叫基础，一个叫抓手。沿用华为经典的做法和理念，从人力资源的基本出发点来看，就是肯定劳动是价值创造的主体。为什么不提人力资本是企业价值创造的主体？不提知识资本和企业家是价值创造的主体？我觉得没有必要过度强调，知识员工自然而然成为价值创造者。他是劳动者，本身也是个奋斗者。纲要2.0特别注明了“劳动”包括知识创新，包括企业家，也包括体力劳动者。人力资源管理的根本出发点是持续激发个体价值创造的活力，组织激活放在人力资源管理的重中之重的位置。30年走过来，华为是一个人力资源不断折腾的组织，任何人在组织中都不能懈怠，不能沉淀。如果你懈怠沉淀，这套机制就要把你搅活，或者让你出局。它的激活机制可以说是不断折腾干部的任用机制。在华为当干部不好当，搞不好就要下台。
（3）人力资源管理是企业文化的底座。换句话说，企业价值观的落地，要依靠人力资源管理机制的创新。特别强调价值观在管理中的作用，价值观的管理是人力资源管理的底座，也是整个核心价值观的底座。文化价值观的落地就落在人力资源的制度、机制。
（4）华为执行的人的自我批判精神。自我批判也是一种自我超越，我认为这种精神在互联网时代、在不确定时代，是一个永恒的道理。人就是要不断地自我超越、自我批判，在这个过程中实现升华。自我批判的纠偏机制，从基本法到现在也没有变。
（5）价值创造、价值评价、价值分配的框架体系没有变，但赋予了新的内容。关于人力资源管理的抓手，很多企业提出新三支柱——文化、组织发展、人才。华为的人力资源体系也是三个抓手：干部、人才、组织。华为强调的是干部的管理。很多新的企业认为在互联网时代，企业越来越没有权威，也不需要那么多干部，整个组织以价值观管理替代干部管理，消解中间层，人人都要去中间层，去管理化，去权威化。从具体的抓手来讲，华为干部仍然是组织管理的核心。我们在企业咨询时做得最多的是干部体系建设、核心人才队伍建设。再看组织发展。现在的组织总是在换岗，岗位在变，人力资源管理不和组织变革融为一体，如何实现管理？人力资源管理不能够游离于业务组织之外，否则人力组织资源管理就没有抓手。人的组织不再依赖于岗位，也不是简单的人岗配置，而是一个角色。企业基于人与任务的结合，来构建新的任务。过去先有组织再有人才，现在是先有任务，再有人才有岗位。市场逻辑与任务连接，依据任务组织人才，依据人才组合来匹配新的岗位，这是倒着来的。把组织发展、组织变革作为人力资源的抓手也是非常独特的做法。面临数字化时代，新的商业模式创新、新的市场竞争环境、新的多业务的发展，华为需要赋予这个框架体系新的含义，需要创新。
2.纲要2.0的创新亮点
华为的创新不是颠覆式的创新，这里面有几个亮点，是对中国企业人力资源管理的启示。
（1）强调人力资源管理的价值贡献。质量管理要支撑战略、支撑业务，而人力资源管理如何为客户为企业创造价值、贡献价值？其贡献价值点是多维的，但核心是纲要2.0提出：人力资源管理的价值贡献，是让组织充满活力。要让组织始终充满活力，人力资源管理就要和文化结合在一起，要赋予员工远大的抱负和使命感，让员工有激情，能够从被驱动到自我驱动。这是很重要的一个价值贡献。通过重组员工的使命激情，通过愿景驱动来为组织做贡献，使所有员工朝着共同目标去努力。
（2）提高组织面对变化的适应力和感知力，这是人力资源活力的体现。纲要从几个层面讲到，要让高层对未来要有洞见力，对客户要有洞察力，还要有对人性的洞悉力，能够洞悉人性。企业的整个人才机制，要能够让企业对变化与需求有洞察能力。
怎么通过人力资源管理，让高层的干部在决策发生失误时有纠偏能力？一旦发现决策错误，能够及时调整，组织活力体现在创新上，鼓励大家担责，包容试错的文化氛围。没有这样的氛围，不可能让组织充满活力。
这里的活力，主要是指具备创造和整合能力，具体包括七项能力：1）如何处理个体与团队的创造力；2）战略组合的决策力；3）对外资源的整合能力；4）持续批判开放学习能力；5）确定方向的执行能力；6）组织灵活运作速度；7）鼓励冲锋的激励驱动机制。
人力资源的价值管理，始终让组织充满活力，不是一句简单的话。它主要体现在让整个组织充满激情，让整个组织能面对变化，让整个组织具有创新。这是互联网时代的新思维，主要强调应对变化的组织变革、组织创新、还有纠错纠偏的能力。这其中对活力诠释的理念还是比较新的。
（3）基于信任、简化厚重的管理体系。这是纲要2.0中人力资源管理的主要途径，这点我印象很深。客观来讲，华为过去的整个人力资源机制，还不是建立在充分信任员工的基础之上。华为的整个人力资源体系，最有效的是在目标牵引下，能够对十几万人进行有效的管控，这样的管控体系在全球企业里面是领先的。它使得每个人不敢惰怠，不敢腐败，使得企业有腐败分子马上就能够揪出来，使得整个组织堡垒没有从内部攻破。但是这种机制还是一种外在的机制，而不是一种内在的信任文化，没有建立在信任文化的基础之上。华为这次提出的简单信任，这是对原有的体系的突破，主张的是考核不要那么复杂，组织在管控体系上，别搞得那么厚重，以避免官僚主义、形式主义。
（4）面向差异化业务与人群实行差异化的管理。这也是纲要2.0人力资源管理主要途径的一大亮点。华为发展到今天，已经从一个电信设备供应商，进入到消费品领域，未来要进入云计算、智能汽车等全新的领域。这种完全差异化的业务，对现在员工的差异化、个性化有了需求。如果还用华为原有体系进行管理的话，确实会面临很大的挑战。华为的面向业务的差异化与人的差异化管理，对当今企业管理是非常有启发的。我们现在解决不了的事，就是走不出“一统就死，一放就乱”的这样一个怪圈。对于企业来讲，如何实现一个平台同时分治管理相统一？纲要2.0做了详细的论述：集中的管控平台和分治管理；尊重业务链的差异化；采用多元与灵活的方式。这个体系就如何依据企业业务的多元化和差异化，实现差异化的人员管理，也提出了很多有新意的思路和举措。
大家可以认真阅读这个版本，去学习如何建立信任的关系。实现以信任为基础的管理，在边界清晰、结果导向下，充分发挥员工的工作自主性，鼓励在一定边界之内，面向不确定性积极探索，融入追求目标和实现工作过程的试错。过去整个工作是不允许犯错的，现在鼓励试错。在内外合规、结果导向的基础上，逐步减少过考核、过监管、过问责的过程性管控。强调正能量导向，简化和优化KPI考核机制，重塑“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的奋斗精神，解决组织与个人协作共进的积极性。
（5）根据业务需求去掌握，拉开差距，以导向的灰度，发挥激励的杠杆作用。平台+项目化运作的模式下，如何基于任务，大家来共同协同？不是依据权威来进行协同，而是组织基于共同的目标进行工作协同。在操作层面上，基于任务来进行协同，鼓励集体奋斗下的个人英雄主义。这就要用歪瓜裂枣，要用有思想的、能打胜仗的人。大家会发现这是以前的提法，其实管理有时也是一个循环，也是俗语说的“到什么山上唱什么歌”。以使命链接员工的表现，要符合不同层级的员工的需求而不是统一思想，不是同唱一首歌，不是军队式的管理、洗脑式的方式。而要尊重每个人的个性，尊重员工的创造性。纲要2.0的创新，尤其是要融入为达到目标而进行的创新、探索、试错，这是非常有价值的。所谓导向上的灰度，就是方向大致正确。过去在战略上是看准了一根筋，现在战略导向也有一定的灰度。
（6）将获取分享制向产业链与生态链延伸，以更多元与灵活的方式，支撑公司业务所需的全球能力布局。即有外部优质资源的链接与结合，提到了共担共创共享机制。我个人认为华为公司还是共担、共创、共享的一种合伙机制。
（7）华为特别重视干部队伍、主管队伍的建设。
仔细阅读纲要2.0，其中有一些闪光点。在数字化时代、大连接时代，这是一种新的气象、新的挑战和新的思路。华为现在是一个领先者，现在除了积累，还是要创新。已经不能再是简单的积累，要有创新，要走出颠覆式创新的路子。人力资源管理上，我也希望华为未来的3.0版本，更具未来性和前瞻性。
主持人苗兆光：刚才彭老师提到华为人力资源纲要2.0的一个核心命题是焕发员工对新使命的激情。其实听彭老师发言就知道什么叫激情。刚才三位老师主要讲了2.0的一些变化。吴老师谈到：变化主要是由业务进入“无人区”引起的，新使命、新愿景发生了变化。杨老师提出：由业务的增长带来的业务必须往多元方向走，进一步引发了人力资源的多元，可能华为正在走向方法论创新的路上。彭老师用一句简单明了的话来形容这种变化，他说：华为的核心问题是由追赶者的思维往领导者的思维上转变。彭老师进一步对比了华为2.0跟1.0相比所变化的部分，有一些新提法。既然彭老师谈到新提法了，下面，我们就请吴老师进一步谈一谈发现的新变化。
吴春波教授：刚才彭老师给华为人力资源管理纲要2.0提出一些新的探索和需要解决的问题，我看任总讲话，其实也回到了彭老师的问题，就是2.0刚好要讨论十年，所以它后边会有大量的、新的，包括内部的、外部的一些新观点。我相信彭老师的观点也会对华为带来很大的一些启发。
看到华为人力资源管理纲要2.0，我估计很多中国企业会失去自信。为什么会失去自信？因为看了华为这么高大上，从基本法到2.0，这个过程有很多案例。华为这30年，我曾经提过四句话：在摸着石头过河中探索，在自我批判中不断地反思，在不断的改进中优化，在顶层设计中成长发展。华为经历这么一个过程，走到了今天，走到了2.0。
刚才主持人苗总讲要谈一谈新的变化。我读完2.0之后，觉得总纲是非常宏大的，也是非常厚重的，涵盖的内容确实很多。2.0有点教科书性质的，涉及到人力资源的各个层面，但是又不是大学意义上的教科书。我认为一些新的提法对中国企业是很有启发的。我们可能学不了总纲，学不了纲要2.0，但是这些提法包括华为已经在实践的东西，对中国企业还是有很大启发的。我提出13条。
（1）由过去的分配评价制到获取分享制，是华为一个重要的变化。过去是先考核，给个评价，然后再进行分配。华为实际上这几年一直在实践获取分享制。前两天，任总接受媒体采访时也讲到了这点：他强调狼文化，乔布斯强调“海盗”文化（苹果公司原来有一个提法——宁做海盗不做海军）。获取分享制对解决机制的活力问题和人力资源很多的问题，我觉得都是值得学习的。
（2）一个很重要的闪光点就是纲要2.0提出了信任的人力资源管理，这个在基本法里没有。外界对华为的一些人力资源管理的批评，可能也和这方面有关。这次提出了“要基于信任，然后简化”。其实刚才杨老师讲到了华为的三部曲，我记得杨老师还写过文章。华为的三部曲是“先僵化，后优化，再固化”。其实现在华为做的应该再加上第四句话——“先僵化，后优化，再固化，然后简化解决”。
（3）纲要2.0多次提到多劳多得，其实是解决分配问题。尽管是一个老话题，但是我觉得我们很多企业的人力资源管理并没有解决，这是增强活力很重要的方面。多劳多得为企业赋予了一种机制性的力量，尽管是一个老词，但是华为在纲要2.0中赋予它很多的新意。所以在这一方面，我们应从机制的角度来理解多劳多得。
（4）纲要2.0中提出劳动回报优于资本回报，这也是华为的实践。资本的贪婪问题，现在很多企业尤其是互联网企业，在这方面实际上并没有解决。华为一直在强调劳动回报与资本回报要实现（实际上已经实现）3:1。3:1的回报对我们启发很大。
（5）在纲要2.0中提出了人才和超优人才。在基本法中几乎没有看到人才，我们还是用了人力资源。这一次提出了人才的问题，提出了二八原则的问题。
（6）提出了很多互联网时代的一些新的概念，比如说平台+业务，生态共赢，众筹快闪……这些都是互联网时代的语言，但是华为没有把去边界化、去KPI化等词用进来。
（7）用了很多鲜活性的、可能外人不太知道的、只有华为人清楚的一些语言，使得纲要变得生活、比较鲜活、非常耐读、还有故事性。比如说“全营一杆枪”，来自于电视连续剧《绝密543》。我于去年年底看完了这部电视剧，“全营一杆枪”，一直打飞机，描写我国第一支导弹部队怎么打下美国飞机。电视剧非常好看，但更贴近华为实践，比如班长战争也接近华为实践。
（8）在纲要2.0中，外界可能会有一些误读，比如提出了“主官+专家+资源”的业务运作模式。外界认为可能是不是把词搞错了，是“主管”还是“主官”，在2.0里有很大的篇幅对此作出说明。
（9）很鲜活的一些东西，可能需要一些背景来解读。比如说，满广志和向坤山也写进了纲要。满广志是中国陆军第一蓝军旅“六边形旅长”，和红军33次对抗，32次取得胜利。
（10）提出了统治与分治的平台模式，这个在过去是没有提法的。
（11）“转人磨芯”，这个词我还没有深入理解。我查了，还没查到。
（12）鼓励集体奋斗中的个人英雄主义（刚才彭老师也提到了）。这次强调了个人英雄主义，但是它是有约束的，这也是华为和任总灰度管理思想的一个典型说法。
（13）“要用活荣誉感与荣誉信物”。荣誉感和荣誉信物实际上在人力资源中是非常重要的，但是在很多企业中被忽视了。其实就是基本法中的“小改进，大奖励”。华为发奖和华为年会的仪式感非常强。我认为仪式感也是生产力，我们现在太不讲仪式了。为什么要提到用活仪式感与荣誉信物？这里边实际上核心是两个驱动力中的其中一个驱动力——精神激励。精神激励中，荣誉感是非常好的激励，发奖是重要的，所以我觉得这不是拘泥于过去，也是一种创新。对很多企业来说，我觉得应该是有很大启发的。其实发奖也是一门学问，也是一种激励。说白了，人力资源纲要的核心就是组织保持活力，组织充满活力。回到人力资源角度，组织充满活力无非是两个——激励与约束。激励包括物质激励和精神激励，约束是有惩罚性的东西。在这一方面，其实人力资源可以做很多。这里边实际上也不需要太多的创新，但是可以化腐朽为神奇。
通过以上这些，实际上就是回到了一个问题——团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力。所以，我觉得纲要2.0在这个基础上有很多新的提法，这些提法对很多企业都会有启发。这些实际上是探索和创新，也是在丰富人力资源管理纲要2.0。随着华为实践的一些探索，纲要2.0会越来越丰富。
六、纲要2.0的人性假设
主持人孙波：非常感谢吴老师分享了纲要2.0中的13种新提法。刚才杨杜教授提到了华为对人性（尤其对核心人员的人性）更深入的总结和理解。作为华为公司曾经的一员，其实我一直有一个疑问：华为的人性假设究竟是什么？这么多年有没有变过？怎么看待它？或者说华为是怎么管理这种人性假设的？请杨杜教授给我们分享。
杨杜教授：人力资源管理讲到最后，不就是“对人性本身的一种认知→根据一个假设，通过各种政策去证明→取得成绩”吗？任总曾说过：只有有了正确的假设，才有正确的理论，最后才有正确的战略。如果不存在正确的假设，后面很难推导出其他所有的正确。我们今天讨论的主题是人力资源，华为的人性假设是怎么做的？可以说，华为的基本人性假设应该是奋斗者。我觉得这可能是华为成功的原因之一。
1.奋斗者假设的三个层次
第一层，奋斗者是一个概念。在管理学理论中讲人性假设的时候，西方会讲经济人、理性人、社会人、复杂人等一大堆概念。华为好像没从这个角度来讲，它提倡的核心价值观就是“以奋斗者为本”。不是以人为本，而是以什么人为本，这就是一个公司对人性假设的具体界定。首先是概念，奋斗者假设通过华为几十年的努力思考，是不同于过去人性假设的一个新的假设，这是概念上的创新。之后讲到了“努力奋斗是优秀的公司价值创造之源”，是在讲努力奋斗应该怎么做。就是你要想吃饭就得自己干活去，没人给你做马牛；你奋斗的时候给，原来奋斗的够吃了，不奋斗的时候可以去休息，就别在公司呆着了。正在奋斗、努力奋斗、有效奋斗的人就是公司现在的核心员工。
第二层，奋斗的目的。为什么要奋斗？现在流行一句话“幸福都是奋斗出来的”，是为了幸福而奋斗。华为好像没提到社会上这个高度，而是讲“奋斗就是为了活下去，奋斗就是为了生活”。所以它的目的在于公司要想活下去，没有别的依靠，只能靠奋斗，靠以奋斗者为本，活得长一点、久一点。
第三层，激励奋斗的措施。到底用什么措施来激励奋斗？让奋斗者真正有效地、有价值创造地奋斗，而不是说光有点精神就可以。纲要2.0有相关表述：活下去才是硬道理。组织必须有活力，机制要激活，措施可能就是这么几个。公司到了一定的规模，应该有四种人——一种人是奋斗者，一种人是贡献者，一种人是劳动者，一种人是惰怠者。1）激励奋斗者。这是华为目前的人力资源管理措施的导向。2）奖励贡献者。你的贡献有价值，公司根据贡献把该给你的东西及时地、足够地给到。3）善待劳动者。宽容和理解，只要你的贡献大于成本，公司就给够你应有的、养家糊口的、让你生活还不错的回报。4）去掉或淘汰惰怠者。这也非常要紧，因为惰怠者对组织造成极大不公平，会让没有贡献者钻空子。
2.纲要2.0对多样化人性管理的三大不同
奋斗者是一部分，但人总是有多样性的，而且在程度上、在追求上，往往迥然相异。只要奋斗者，其他人我不要了，这个事情也很难说。所以纲要2.0用宽容和包容的多样化人性管理来做事情，使得华为成为一个包容的、开放的组织。我认为有三大不同：
（1）干部和员工用不同的尺度去衡量。对干部比较严，对员工比较宽。基层员工可以有一点使命感，但是不要求那么高，不会考核你。你有的话，鼓励并认可，有了机会就提拔。所以是采用对员工宽、对干部严的方式，来让更多的人参与华为这个团队。
（2）主官和职员的跑道不同，各跑各的。比如，例外的事情由主官去管去决策，例常的事情就由职员来做，干好就行了。这就相当于在一个治理组织里边“官”和“僚”的关系。在华为来讲是主官和职员的问题，分开之后各跑各的，主官就根据“山头打下来没有”“冲锋冲上去没有”来决定上下，动得很快，哗哗地流动。但是职员是按规矩走、按程序走，不断地、渐近地提升自己，几十年如一日走自己的跑道，也能够有挺好的人生。
（3）在个人和组织上，用了不同的本性。对个人讲的是奋斗者，对团队讲的是狼性、是狼群。也就是说，个人可以是英雄主义，但真正打起来的时候，在组织上是狼群的文化，是不一样的本性。所以个人和组织分开表述。
3.奋斗者的三大约束
鼓励奋斗者，不意味着奋斗就可以没有边界，不意味着可以随意奋斗。奋斗者的行为不是敞开的，更不是绝对自由的。所以，纲要2.0中有三大约束：
（1）核心价值观的文化约束。核心价值观 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”已经定了，那么你得认可，不能想怎么做就怎么做。
（2）聚焦主航道的战略约束。开发内嵌式的和外挂式的东西是不一样的，不能随意地去研发各种小商品等，不能和主航道离得特别远。没有可能做成大公司或全球前三的东西，那就别投入了。做不成大公司，你个人再喜欢也得交给别人去做，战略约束就是在主航道内做。
（3）无生命的管理体系的约束。在流程规范里面规定了怎么做事情，和人没什么关系，要建立这种无生命的管理体系。只要华为活着，体系就非常起作用，所以再厉害的人、再奋斗的人、再努力的人，也得受这个约束，不能随随便便乱说乱动。
我认为纲要2.0是从奋斗者假设三大层次、多样化人性管理的三大不同以及三大行为约束等三个方面来讲的，能够使之形成一个体系，而不是喊一个口号就可以了。所以说，总纲是从人性假设上来讲的，需要我们比较深入地去思考和系统地总结。
七、如果给纲要2.0提建议
主持人孙波：非常感谢杨杜教授。关于华为的人性假设和如何管理人性假设，杨教授进行了层次鲜明的阐述。不知不觉两个小时时间马上就要到了，参与人数还在不断增加，大家在问题区也提了很多的问题。但时间终究有限，我就代表各位给三位教授提一个有点难度的问题：从探讨的角度来看，如果说华为纲要2.0有需要完善的部分，或者说要提出一些建议的话，我们会从哪些角度去思考？这个问题请三位教授随机回答。
彭剑锋教授：纲要2.0既对华为过去三十年人力资源管理经验与最优实践进行了系统的总结提炼升华，同时又直面华为在不确定时代，作为领先者人力资源管理存在的六大问题。针对六大问题，提出了一些人力资源新的理念和系统的解决思路和管理创新方向。这些理念和解决思路具有一定的时代性和前瞻性，但是我个人认为，纲要2.0总体上还是继承多于创新，时代感与未来感还不是太强。华为发展到今天，作为领先者如何站在未来看未来，尤其是基于华为在数字化、智能化时代新的使命与愿景，人力资源管理如何去承接使命，如何为华为的持续增长贡献价值，华为的人力资源管理体系转型升级的方向与要点是什么？还没有让人感到有耳目一新、直指人心的观点，大纲的立意、高度、创新还没有让人脑洞大开、让人震憾和十分解渴的感觉。据说华为内部对大纲进行讨论时，大家对任总提出了许多意见，甚至列举了所谓 “十宗罪”，但我觉得整个大纲还没有超越任正非的思想和境界，还在将罗列的任总观点往“篮子”里装，对人力资源管理的认知上，还停留在任氏认知模式上，新生代领导者的管理智慧还没有充分体现。所以我个人认为，华为未来人力资源管理所需要变革的不仅仅是机制、制度层面，也包括在传承基础上的认知革命。
（1）如何能够有效地在理论上、实践上，把新的使命跟未来的激活人力资源打通？这是一个还需要进一步再讨论的问题。未来华为到底朝什么方向发展？如何保持方向大致正确、组织始终充满奋斗激情和价值创造活力？首先从文化上，我现在就有些困惑。比如在基本法里面，华为的使命愿景是“要成为世界一流的通信设备供应商，永远不进入信息服务行业”，这个目标很明确，先成为世界一流。2005年当华为成为世界级通信供应商后，又提出，华为的使命愿景是“丰富人们的沟通和生活”，这个也很好理解和界定。今年华为又提出了新的使命愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，我觉得这个文化跳跃性太大了。缺乏连续性，有点让我觉得云里雾里，有突变的感觉。估计很多华为人也很难说清楚什么叫做“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。
当然，数字化时代的特征就是不连续和突变，但问题是使命是以拥抱数字世界，为万物互联的智能世界贡献价值作为华为人的存在理由和价值所在，那么华为的组织与人如何转型升级来承载数字化、大连接、智能时代的新使命，新的使命在人力资源系统上怎么去承接？人力资源系统是核心价值观的底座，怎么承接底座，我觉得新使命与华为未来要打造一个什么样的组织和人才队伍，缺乏连接点、承接点及关键变革点。要承接新使命，华为如何进行数字化转型？如何提升数字化生存能力？如何从单一聚焦战略思维转向多维数字化战略思维与商业模式创新？如何进行数字化转型与管理重构？如何加速创新以应对商业范式的断点、突变与不连续？如何从线性思维到生态组织思维？如何提升数字化领导力（从威权组织驱动到人才自我与数字化驱动）， 华为如何从人才角度为未来的数字化世界贡献价值？这些决定华为未来持续生存和发展的基本命题，在大纲里还没有得到系统回答。我认为数字化、大连接、智能化不仅是一种技术革命，更是一种思维方式与认知革命。所以我认为华为还需要进一步澄清使命与愿景，并通过使命愿景凝聚全球人才，这是华为人力资源活力的终极源泉。
（2）战略与经营模式决定组织与人。大纲2.0提出，华为未来的战略与经营模式要从“一棵大树”到“一片森林”，建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”，并提出未来管理的架构是统治与分治并重的分布式管理架构。集团治理机构是统治的核心，掌握战略洞察、边界与规则、关键干部、监管等责权，把控集团的共同价值。集团职能部门构成中央平台，是统治的抓手。拥有集团统治实施的管控、监督责权以及集团能力支撑与服务职能，一方面协助集团实施统治和必要的全球作战指挥（全球战略制定、关键重大战役支持），另一方面建设集团各业务发展所需的共性资源与能力。中央平台的管控监督责任与支撑服务的职能未来逐步分离。各差异化业务体系是分治系统按需建设的前方平台，是分治的组成部分。负责一线业务的现场职能性操作服务及集团的靠前监督相关责权履行，成为支撑差异化业务的前方作战平台。
我个人认为华为提出的统治与分治的管理思维，本质上还是科层制组织思维下的管控、治理与分权思维，还不是数字化、大连接、智能时代下的“平台化+自主经营体（项目制）+生态化”的新经营与组织管理思维。“平台化+项目化+生态化”经营与组织模式的典型特征是：1.去中介，组织扁平化与平台化。2.去边界，组织开放、打破部门墙、拆除流程桶，围绕客户需求，以目标任务为核心内外自动平行协同，组建团队或部门，职能平台化、模块化、插件化。3.去威权与戒律，数字上移、平台化管理、责任下沉、权力下放。集团的职能机构的核心任务是赋能而不是统治。4.去中心化，以创新和客户需求为驱动力、多目标探索与平行多中心化，不是围绕一个战略目标、一个中心非对称性配置资源，而是围绕多目标选择、多中心对称性配置资源，在动态中调整目标并形成核心与中心。显然，华为的统治与分治管理框架还是垂直管控下、中央与地方集分权的传统思维，还不是基于数字化与平台化思维的分布式经营思维。平台化、分布式思维的管理框架，我将它归结为：数字化经营、平台化管理，责任下沉、权利下放，独立核算、分布经营，共识共担、共创共享。
（3）在文化管理落地性这一点上，我觉得抓手还不够，华为要增加高绩效承诺与高信任、高赋能的组织管理机制。人力资源管理的哲学，是基于对人性的根本的认识。当然，人性基本上是不变的，变的是适应人性的方法，但是我觉得，华为过去的整个人力资源体系对人性还是建立在恶的假设方面多一点，善的假设方面少一点，所以它的组织约束大于个人的自我驱动。在某种意义上，整个人力资源考核机制也好，“三高”——高压力、高绩效、高回报的机制也好，强调的组织驱动，还不是强调自驱动；而是强调外在的对人的管控和约束，还没有真正强化内驱动与约束。我觉得虽然纲要2.0里面也提出了由外约束转向内约束等很多新的方法、理念，但是还是停留在新概念的层面之上，还没有真正在整个人才系统上实现转型。尤其是提出“信任、简单”文化，这首先是建设在充分信任人的基础上，信任无价，由过去的利用人真正走向信任人、尊重人。我觉得这是在人力资源管理哲学上面临的一个很大的转型，而且这种转型匹配于华为重塑它的使命愿景，让80后90后，尤其是90后认同华为新的使命愿景，靠愿景去凝聚所有的员工，真正通过文化管理来牵引整支队伍。
华为作为一个领先企业，还是要不断去创造高绩效，还是要坚持结果导向，这一点我认为是毫无疑问的。但是，如何让员工真正做出高绩效承诺，增加员工的仪式感，但同时组织又是高信任、高赋能？也就是说，依据绩效作出郑重的承诺，组织高度信任人才，相应授予权力、配置资源、赋予能力。从管理哲学上来讲，这是基于人性善的一个假设，是正能量的一个牵引。
（4）华为特别强调群体奋斗，这次提出了个人英雄主义。我觉得在互联网时代、数字化时代，还是要承认个体力量，要尊重人才，尊重个体的独特性与独创性。华为的灰度人才管理思维，宽容、不求全责备的机制，如何能够实现个体价值创造，同时又能够在公司共同的目标下释放人性，让个体充分自由发挥，实现价值操作最大化，我觉得在这方面还是要体现得强一点。
（5）华为整个人才管理机制如何体现人才客户化与产品化的服务思维，纲要2.0里面体现得不够。未来如何尊重员工的需求？过去，要求个人一定要服从组织；未来，还是要基于员工的个性化需求，去提供人力资源产品服务，使得整个人力资源管理真正能够实现人才客户化与产品化的服务思维。同时，去突破创新激励机制，去提升人才的价值体验，实现人力资源的场景创新。
（6）纲要2.0提到，劳动是价值创造的源泉，但我认为应该旗帜鲜明地写人力资本是企业价值创造的主导要素，应该旗帜鲜明地提人力资本价值与货币资本价值关系的重构。当然，人才合伙机制提不提，我觉得无所谓，关键是要肯定人力资本价值，这是华为未来真正的创新驱动力，这是人力资本在整个企业价值上的主导要素。未来，人力资本价值在整个公司发展过程中的核心作用不可替代，而且也是全球的一个共识。但是在华为纲要2.0里面，只提劳动而没提人力资本，我觉得还是应该提人力资本。
（7）如何提升人力资源管理队伍自身的专业化，如何实现管人的人才的优先发展，我觉得在纲要2.0里面好像笔墨还不够。关于解决方案，纲要2.0里面提到，人力资源部门、人力资源管理体系来源于业务，服务于业务，构建以业务为中心，以结果为导向，贴近作战一线，使能业务发展的人力资源自身体系。这一点是非常好的。但是，如何使得人力资源管理能够融入到业务体系之中，能够服务于业务？如何打造能够真正服务于业务、支撑企业的战略，构筑强有力的公司文化，持续激活人才的人力资源队伍建设、组织建设？我觉得思路不宽，方法欠缺。
（8）华为的整个人力资源管理，我认为还是要更加开放。因为未来模式是“平台化+项目制运作+生态化”，华为现在是提出“平台+生态”战略。目前，从我接触到的很多客户（起码从供应链角度）来讲，华为还不是一种生态思维，还是一种吃干榨尽的思维。对人才，我觉得在某种意义上也是一种吃干榨尽的思维。如何进一步去真正形成良好的企业经营生态和人力资源的生态思维，这也是华为需要创新的。
吴春波教授：彭老师提到的愿景使命和人力资源管理体系的连接不清晰，确实是个问题。在第34页，只有使命，没有把愿景给列进去，这是一个缺憾。因为去年把那句话既作为愿景又作为使命，使命和愿景不是一回事，或者说，只有使命没有概念，所以就会出现问题。
我觉得纲要2.0的基本框架是没有问题的，逻辑关系也没有问题，但是一些具体的提法还需要讨论。
（1）“5.3 构建组织职位、规模和考核管理机制”，这个话实际上是有问题的。因为从整个体系来讲，应该是构建职位管理平台，职位永远是人力资源管理的基础和平台。另外，不应该用考核管理机制来替代绩效管理体系。我们现在还仅仅是讲考核，而没有说绩效管理体系，在纲要2.0中没有提到绩效管理体系。
（2）有些语句可能不太通顺。比如第4页“坚持核心价值观的内在精髓，构建适应业务与人群多元化、奋斗进取的组织氛围”，这句话我读过几遍，感觉不太通顺。
（3）华为过去提出的提倡改进、改良和改善，“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”理念，在纲要2.0中，对此没有去继承。这里，既涉及到干部组织，还涉及到员工。当然，我们要创新，我们要探索，我们要洞察，但是更重要的还是要有工匠精神。工匠精神的核心还是持续地改进，这一块在纲要2.0中缺失。
（4） “深淘滩，低作堰”的理念是提纲挈领的，这句话其实很容易理解，应该把它作为一个纲要。
（5）“打造价值创造的管理循环”这句话需要探讨。这句话在纲要中多处出现，我觉得不太通顺，应该是人力资源管理的价值链循环。价值创造是人力资源管理价值链的一环（价值链包括价值创造、价值评价和价值分配），而这句话只强调了价值创造的管理循环，在管理循环中，价值创造又是其中一环，我觉得逻辑上不顺。
（6）在“基于信任管理”这一块，关于“信任”界定得太少。当然，再回到刚才提到的人性假设问题，如何信任，体系的构成，内在要素，信任的主体和对象，基于信任管理的一些主要理念和举措等，没有展开。
总体而言，我相信随着内外部讨论的持续发酵，这些最基本的理念，将会不断地进行优化。纲要2.0会更丰富，更有体系化，更让人读得懂。
杨杜教授：两位老师都提了非常好的建议，具体的内容很多都已经涉及到了，我觉得我提不出什么东西来。
如果可以的话，咱们是不是可以和华为一起换个角度来思考这个问题呢？比方说，过去我们看一件事情，是向前看，向外看，向上看，会把系统打开。而从1.0到2.0乃至3.0，就是换个角度看问题，从前看，从外看，从上看，把自己的立场站在大的、高的维度上。
（1）从前看。站在后天的角度看明天，明天的事不要从今天往前推，而要从前往回看，看的是后天，再琢磨明天。
（2）从外看。华为做一个数字化的世界，我认为是从宇宙看地球的，不是从中国甚至地球开始往外折腾。从宇宙看地球的思路会让它构建一个管道，相当于一杯咖啡吸收宇宙能量，从宇宙来看是什么，需要什么人才。
（3）从上看。从上帝的角度看人类，人到底往哪去，不就是人吗？人力资源折腾半天也是人的问题，那么，从非人的角度来理解人的时候，又是什么？
归纳起来就是三句话——站在后天的角度看明天，站在宇宙的角度看地球，站在上帝的角度看人类。我认为要把纲要2.0拿出来，自己也要跳出来，从一个推演的思维变为设计的思维。华为要做世界级的领先公司，可能需要去布局，而不光是推演。
以上是我对华为提出的变换角度的一个期待而已，未来谁也无法预测的，但是学者可以胡思乱想，只有这样，才能真正从现在的连续性思维转向突变性思维。不是从现在开始线性推演，而是我本来就在那个地方，从想象出来的云里边看回来，站在未来看未来。
主持人孙波：非常感谢三位教授！虽然直播间人数还在不断增加，但是因为时间已经很晚了，今天的直播就到此结束。谢谢大家，祝大家晚安！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
