文/王恒嘉
绿城在做一件大事。
明源君之前多次说到，千亿巨头们用规模和品牌，建立了自己的护城河，中小房企面临生存困境。
而绿城管理集团的这件大事一旦做成，千亿巨头们的许多优势可能将不复存在。
中小房企的项目，将和巨头们的项目回到同一起跑线。
日前，明源君和绿城管理集团总经理李军进行了一次对话，明白了绿城正在做的事情，很受震撼。
明源君今天主要讲3件事情：
1、千亿巨头们有怎样的护城河？绿城管理又有怎样的攻城利器？
2、2017年已经破400亿的绿城代建模式，现在面临怎样的瓶颈？绿城管理准备用怎样的大招来突破？
3、绿城管理最终的目标是什么？这个目标一旦实现，将如何影响地产行业？
下面明源君细细来说。
01
千亿巨头的护城河
VS
绿城的攻城利器
千亿巨头们目前已经建立起下面四道护城河。
一、成本的护城河
千亿巨头们借钱比较便宜，管理到位，开发周期短，销售速度相对比较快，因此整个项目的财务成本就低。
中小房企采购规模小，开发慢，借钱贵，销售比较慢，成本就高。
所以，2者从一开始就处于不平等竞争的状态。
绿城的开盘和工程节点都处于行业的上游水准。绿城代建项目，都共享绿城的品牌，绿城管理也负责营销，其去化速度一般不成问题，这样一来，开发周期缩短，财务成本也就大幅降低了。
二、产品的护城河
千亿巨头们过去的项目很多，可以通过各种统计，了解最新最全面的客户需求，进行产品优化。
千亿巨头们前期积累下大量优质产品线、产品细节，可以根据不同项目选择运用。
对于中小房企来说，突破产品的护城河有难度。可是如果和绿城管理合作，一切都变得简单，绿城的产品在国内公认非常优秀，前期积累也足够深厚。
三、品牌的护城河
千亿巨头们大多已经全国知名，其项目在进行宣传的时候，客户教育成本就会比较低。千亿房企的项目，容易获得溢价。
中小房企的项目，则需要花费更多宣传费用，才能为客户接受。溢价也比较困难。
而如果和绿城管理合作，就可以借助绿城的品牌，降低教育成本，实现溢价。
绿城代建的项目，比竞品溢价20%是常事。
四、信用的护城河
千亿巨头们容易获取银行信任，获得贷款；容易获取地方政府信任，达成合作；容易获得消费者信任，销售期房更顺利。
而中小房企的信用，和千亿房企有差距，许多巨头看来很容易的事情，对他们来说却很难。
和绿城管理合作，就可以获得一种信用背书。
有的项目之前解决不了融资问题，找到绿城代建以后，就可以获得融资。甚至有些委托方因为和绿城管理合作，取得地方政府的充分信任，从而获取了低价土地。
上面说的都是绿城代建模式的优势。因为有这些优势，绿城代建总销售去年突破了400亿。
然而，在这个过程中，绿城管理也发现了这个模式存在的一些瓶颈，如果不能突破，可能会影响到可持续的发展……
02
绿城代建的6大瓶颈
绿城管理的代建模式现在面临着以下一些痛点……
痛点一：委托方诉求千奇百怪，有的触及绿城底线，无法满足
绿城代建的一个核心竞争优势，就是过去许多年里积累起来的品牌效应，而这个品牌效应，基础就是绿城产品有自己的特色和品质。
可有的委托方，希望啥都自己做，就贴绿城的牌子作为卖房子的幌子，这势必影响绿城的品牌，绿城根本不可能答应。
有的委托方，希望贴绿城的牌，又想不切实际地控制成本，甚至不惜牺牲产品标准，这样一来势必招致客户投诉，影响绿城的品牌，绿城不会满足他们。
痛点二：选择委托方需要一一判断，耗费较多的时间成本、人力成本
因为痛点一的存在，绿城在选择委托方的时候，就比较认真谨慎。
基本的法律调查、资信情况、资金情况的调查之外，为了考察对方的经营诉求、契约精神，还需要了解对方高层的性格、处事方式等，确保合作的顺畅开展。这样一来就要耗费较多的时间成本、人力成本。
痛点三：有些中小房企有自己的熟人供应商，无法保证项目品质
很多中小房企选择供应商的时候，喜欢选择熟人、关系供应商。
这样一来，绿城代建体系内合格供应商无法进入，从产品的设计到营造以及产品品质的把控就会比较弱。
痛点四：内部沟通成本高
传统的绿城，按照高标准做产品，大家有同一个标准同一个体系，内部沟通容易。
可是现在不同的委托方有不同的要求，又没法完全标准化，绿城内部各个中心、分支机构联合作业的时候，整合资源的过程就比较复杂，沟通成本很高。
痛点五：准业主的担心产生额外教育成本
许多购买绿城房子的客户，是基于对绿城品牌的信任，但因为是代建的项目，会对是否还能保证原汁原味的高品质有一定的疑虑。如果要做相关解释工作，会产生很多额外的教育成本。
痛点六：代建费有下降的可能
目前绿城代建的主要利润来源之一，就是代建费。
这个由三块构成：1、派出人员的税前薪酬；2、与在建面积、施工进度挂钩的基础收费；3、与销售额挂钩的分成。
代建费一般相当于项目销售额的5个点，这几乎是代建行业的最高标准了。
之所以敢收比较多的代建费，是因为由绿城代建的项目，与委托方自己做项目相比，产生了溢价。如果项目溢价达到10%，实际上绿城管理只拿走了溢价的一半。
但这个收入未来可能会下降。
一方面，做代建的同行越来越多，竞争激烈，有一天可能不得不降低费率。
另一方面，房地产本身利润率在下降，可能导致收入降低。
如何破解这6大痛点呢？绿城管理最近放出了一个大招……
03
一招破解6大痛点
绿城管理最近放的大招，就是推出了一个可能要让行业颤抖一下的“绿星标准”。
据说这个标准已经在绿城内部酝酿了一两年，我们先来看看这个标准细到什么程度了……
下面是部分产品的指标。
而这套标准里，除了产品指标，还有运营指标、服务指标、供应商指标，如下图所示：
为什么说这个标准可以解决6大痛点？
一、大家都接受这套标准，就减少了内耗和外部的教育成本、选择成本。
1、可以快速把与绿城有共同认知的客户挑选出来
外部委托方，能接受这个标准，也就和绿城达成了共识。让委托方学习标准的过程，就是一个教育客户、筛选客户的过程。接受这套标准的客户，对质量、成本方面，一般不会再有异议。
2、可以通过这套标准，搭建终端客户的信任体系
因为，只要项目满足这套标准体系，就意味着这个项目也满足绿城的产品与服务标准，是一个原汁原味的绿城项目，客户也不用担心“代建”项目的问题了。
3、委托方选定标准，内部就可以开始标准化工作，沟通大量减少
委托方一旦选定了3星或者5星标准，双方合作的基础就形成了。
星级评定中相关指标权重的设置是基于绿城二十多年的经验，以及其认为在客户端、市场端哪些东西会更受重视，比如人性化的考虑、绿色建筑的要求等等。
除了权重设定，为了引导客户接受更高标准，5星项目收取代建费的比例可能比3星项目更低，比如3星标准是5个点，5星可能只有4个点。这背后有2个逻辑：1、因为客户使用了五星标准，在市场上能够获得更高的溢价，费率低总费用反而可能高；2、在高标准下，绿城管理获得更多的话语权，可以建立创新的盈利模式（后面会提到）。
二、这套标准可以同时统一供应商标准，作为实现准入制、提高项目竞争力的基础
这套标准把供应商分为ABC三类，委托方推荐的供应商，也可以在接受标准流程的审查后入库。
供应商在进入这套体系后，就能享受绿城管理巨大的业务流量，同时通过标准体系，提高自己的管理水平。
而绿城管理则能对供应商进行统一管理，提升项目各个环节的可控性和竞争力。
绿城管理把这套标准的意义，总结成了下面这张图：
你可能会说，上面只说明了前5大痛点，代建费可能降低的问题还是没解决，明源君下面专门来说这个问题：绿城管理认为，如果找到新的盈利模式，代建费本身反而没那么重要了……
04
2种提高了维度的盈利模式
绿城管理现在目标路径有两条：
通过标准化，底层建成类似富士康的模式。能力没那么强的人，也可以操盘做出很好的项目。
像苹果一样。建立高端的认知品牌、拥有领先行业的设计、并严格掌控供应链。
完成这2个目标之后，绿城管理就可以有多种盈利模式，比如：
一、赚流量的钱
绿城管理会继续承接更多代建项目，其目的主要是获得流量。
截止到2018年3月，绿城管理代建项目的在建面积超过2200万平米，这已经是一个相当大的数字，并且还在不断扩大，在这个过程中会产生多种流量，都伴随着利润：
1、现金流量利润
部分政府代建项目如EPC、PPP等，资金作为应收应付从绿城管理手里经过，会产生流量和利润。
2、金融流量
比如应收的代建费达到一定流量后，比如每年几十亿，稳定的收益权就可以做成金融产品 。
当绿城管理的某个项目委托方有融资需求时，绿城管理可以提供支持，并收取一定的费用。类似的操作还有供应链金融等等。而因为整个项目都是绿城管理操盘，闭环操作，几乎没有风险。
3、提升供应链上兄弟单位的业务量
绿城管理去年收购了一家甲级设计院，当时产值不到两千万，今年则可能有一个亿，因为绿城管理给它带来很多业务。设计院之外，绿城还在景观公司有投资。设计院产值一年可以做一个亿，景观公司一年产值可以做2亿。这两家单位都能够提供千万级的利润。
随着绿星标准的推行，大家采购目标更加一致，绿城管理会有更大话语权，业务流量还会增加。
二、赚标准的钱
绿城管理希望这个标准可以推广到同行里去，而不仅仅是自己代建的项目。
目前国家有关房产品品质的标准比较低，绿城管理希望自己的标准可以在比较高的水平上，建立一个大家公认的标准体系、信用体系。
目前看来，绿城管理认为自己的想法更类似于米其林，因为它定义了非常难的美食界的一套标准，绿星标准则是可能定义非常难的什么是好房子的标准。
而明源君认为，这套体系甚至还有区块链概念，可以溯源；有大众点评网，豆瓣概念，大家都可以参与。
认同这套标准，就等于加入了一个体系、一个生态系统。购房客户会对这个系统内的项目，形成基于标准化的判断。
如果这套体系完全成熟，加入这个系统的中小房企，就组成了一个共赢的联合体，共享规模、标准带来的品牌、信用、成本、产品优势，也就有了和千亿巨头们的项目一决高下的资本。
而绿城管理作为“盟主”，能获得什么就不言而喻了。
