前几年房企为了冲规模放弃利润，营销费用一度高企，例如，恒大2015年营销费用高达6.5%。但是随着规模战告一段落，以恒大为代表的规模性房企，都开始强调利润导向。首当其冲的，就是营销费用的大幅度缩减！
从最近房企年报公布的数据来看，碧桂园、恒大、万科、龙湖、旭辉这些标杆房企在规模高速增长的同时，都实现了营销费用连续3年降低。
这些标杆房企增收又增利。他们到底有哪些手段，低成本营销，高效卖房？如何做到高质量的控制营销成本，非常值得中小房企学习。
01
标杆房企营销费率连续三年下滑
恒大近1/4的利润增长
来自营销费用缩减
最新年报显示，2017年，以碧桂园、万科、恒大为代表的房企，告别规模导向后，都实现了利润率增长。其中恒大实现净利润370.5亿元，从规模之王摇身一变成为利润之王！
同期恒大的营销费率，从2016年的4.3%降到了3.4%，下降0.9%，按照恒大5009.6亿的销售额，节省出来的营销费用高达45亿。而2017年恒大净利润为370.5亿，相较2016年176.2亿的净利润，增长了194.3亿。可以说接近1/4的利润增长来自于营销费用的缩减！
同样的情况，也发生在其他标杆房企身上，万科、碧桂园、龙湖、旭辉的营销费用都是连续3年下降，基本控制在2%以下。
虽然说各个房企的统计口径不同（例如，表中旭辉的费用统计为全口径统计，即人员工资、表外费用、分销费用、销售设施费用等全部计入，其他房企则不会），但是房企内部的纵向对比趋势是非常明显的。
▲ 来源：房企年报、明源地产研究院
02
房企降营销成本
全靠6大手段
中小房企要赶紧学
营销费用的缩减实际上不是费用本身的问题，而是费效。光控制住费用，效果出不来也没有意义，钱花得多，只要销售业绩上去了，整体费率还是低的。标杆房企规模持续扩张的同时，营销费率却直线下降，总的来说，有几个原因：
1、营销标准化实现费用强管控
2017年上半年，恒大就在半年报里将销售费用的大幅降低归功于严格实施标准化管理及运营模式。碧桂园推进营销标准化模式的时间更早，早在2014年，“标准化”就成为了碧桂园营销中心的关键词。
拥有一套标准化的营销体系，能够减少项目的试错成本，同时，集团能够进行标准化的预算强管控，根据项目的节点就能够计算出来应该发放的费用预算，避免营销费用失控。
通过几年时间的沉淀和磨合，一套完整的营销管理标准体系开始在各大房企的运营中发挥效力！
碧桂园将项目营销管理全流程分为以下7个阶段：
品牌准备期； 品牌导入期(摘牌后15日左右)； 前期渠道期(摘牌后30日左右)； 广泛拓客期(开盘前一个月)； 硬广强拓期(开盘前15天左右)； 开盘期； 常销期。
每个相应的大节点下面，又建立了若干个工作集群和数百个工作节点，同时还有上千个具体模板和六百多个案例的营销标准库。每个节点要花哪些钱，一目了然。
▲ 碧桂园营销标准化7步曲；来源：碧桂园
旭辉的三级管控体系，则在强管控的基础上，增加了灵活性。能够避免“一管就死、一放就乱”的情况出现。
首先，集团会根据事业部各个项目所处的节点来做出预算，细化到每个项目、每个科目的费用预算，当然这些都是要以营销标准化体系为基础的。给到事业部的预算费用是固定的。
然后，事业部内部再具体根据各个项目的实际情况来做平衡和灵活调配，让营销费用分配能够适应具体项目所处的市场环境。既能够自上而下的强控住整体费用，又能够保持一定的机动性和灵活度。
世茂也是自2015年就开始着手打造的“营销全流程”体系，整个体系分为售前、售中和售后三个大阶段，涉及拿地、定位、启动、推广、储客、强销、签约、回款、交房、结算等全过程的每一个重要节点。这种全程化、系统化、节点化，使得其能够做到打通全局、精细管理、目标导向。
2、自建销售团队，降低代理费用
目前，行业营销费率最低水平的代表房企，中海和旭辉都是自建销售团队的。旭辉从2015年起就完全取消代理，部分项目会启动分销，但是整体比例不会超过5-6%，通过这种方式极大的减少了销售佣金的支出。
其他一些标杆房企也都开始“去代理化”，从深圳市场来看，约40%的在售项目有开发商自销，一些全国性和地方性的品牌开发商，例如金地、卓越、万科、鸿荣源、信义、龙光，自销已经是项目标配。
去年7月份，深圳万科自销团队甚至单独成立的子公司，实际上就类似于代理公司，算是开发商自销的一种新模式。
可以说“去代理化”趋势已经越来越广泛，因为销售佣金作为营销成本的大头，是直接和销售金额挂钩的，房价大涨之后，目前销售佣金的支出已经远远高过了自建团队的人力成本。
以深圳为例，开发商自己的销售员提成点数在1.2-2‰，甚至更少，而代理公司的提成点数6-8‰，以一个项目一年20亿的销售额来计算，代理公司销售佣金需要1200-1600万，而自销销售团队佣金约240-400万，以20个人的团队成本来看，人员工资大约为12万×20=240万，加上佣金一共也才480-680万。以前卖10个亿差别可能不大，现在卖20个亿，成本上的差别就非常明显了。
房企自建销售团队，对于营销费用的缩减，效果是非常显著的。关键是要能建起一支有战斗力的团队，同时有足够多的项目，让员工去流动，避免浪费人工成本，这也是大型房企的一大优势。
3、精细化程度决定了管控是否出效果
旭辉的推广费用仅为0.6%，就算是把人员工资、表外费用、分销费用、销售设施费用等全部计入（大部分房企公布的口径不会全部计入），也仅为1.7%，在整个行业来看都属于极低的水平。其秘诀就是精细化的管控。
为了实现精细化的管控，旭辉专门成立了一个综合管理部门来负责营销费用管控，并且和营销专业条线切分开来。
和其他房企不同的是，旭辉的管控是以月为单位来进行，预算、评估、费用下发都会细化到每个月。针对营销费用体系中占大头的推广类科目（如销售推广费、销售代理费、品牌推广费）等，由集团费控专员、事业部费控专员，按照年度预算综合分析，按月下达，按月来强控，并且不滚动。
这样细化到每个月的精细化的管控，可以实现费用跟着销售做动态的调节，能够控制到每个月、每个项目、每个科目能够领多少费用。
例如，A、B项目年度预算批了推广费每个月100W，但上半年A项目卖的好、B项目卖的不好，那推广类科目，A、B项目在7月份的费用额度可能会出现160、40的区别。
而且通过明源的营销费用管控系统，集团管理部门能够实时地对各个项目的营销费用使用情况进行及时监控和反馈，不需要人工上报、统计、数据分析，大大提升了数据分析的效率。
花出去的每一笔钱，集团都非常清楚，甚至是表外的电商费用也是按房源逐笔录入和管控的，这种情况下，营销费用根本没有可能失控。
4、集中采购降低成本
房企降成本，很多大型企业现在都做“战略采购”，在自己合作过的资源库里面，建立长期的合作关系和信用评级。通过长期合作，一箭三雕。第一，拿到战略合作的超级低价；第二，避免“一锤子买卖”会存在的那种服务质量问题；第三，不需要每次都招标，提高运营效率。
目前大型的房企都有自己的供应商库，房企之间也会强强联手，做联合采购来做大资源池。例如万科的战略合作方制度，以项目数量优势为筹码压低合作方价格是万科控制请消费用一大利器。
以深圳为例，代理公司点数一般在0.6以上，但是万科的代理公司点数仅为0.3-45，远远低于行业标准。活动公司、广告公司、制作公司都在集团有战略合作名单，同一个城市的项目都在这个名单中进行选择，批量采购能够诱惑合作方最大程度的让利。
而且万科对供应商的管理还会保持每年一定的淘汰率，一旦被淘汰，对供应商来说，行业口碑和品牌也会受到打击，在压低成本的前提下，约束住服务质量。有熟悉的乙方就表示，做万科的项目根本不赚钱，而且要求高，对于乙方来说，大公司是薄利多销，小公司就是图赚个项目经验。无论如何，对于房企来说，控费用的目的是达到了。
5、联合营销拯救小体量项目
联合营销，或是“多盘联动”也是降低营销费用的一种手段。还是同样的推广费用，多个项目来分摊，自然费效比低。
尤其是很多中小房企做快周转，项目体量普遍较小，但是在营销上该做的动作还是要做，小项目的营销费用往往高出大项目很多。对于这类体量小的项目来说，通过多盘联动的方式来降低营销费用就是一种非常好的方式。
6、前期品牌推广积累，叠加效果显现
控制营销费率其实是看费效比，一个是降低费用，一个是提升销售业绩。对于大型房企来说，多年品牌推广的效果是逐年累计的，在品牌效用形成以后，花同样多的推广费用，反应在销售上的效果也会提升。
尤其是碧万恒这种全国性的房企，就算是进入新市场、新项目入市，所需要的教育成本相较中小房企来说也要小很多。而且品牌也会形成一定的溢价，溢价部分的费效比可以不断接近于零。
当然，除了这6点之外，还有一些其他的手段，能够降低销售费率。例如，利润之王中海销售费低的秘诀是拿成熟地块（这可以减少了大量的广告支出）；案场建设方面，将景观示范区、售楼处等做成实体，而非临时的（这可以节省大量成本）等……
但是对于中小型房企来说，先天资源禀赋多少有欠缺，很难做到只选择成熟地块。要有效的提升营销费用管控效果，还是要靠做好营销标准化和建立管控制度，做好这点，不管企业在什么发展阶段都将长期受益。
