纸张需求的衰退，严重打击斯道拉恩索公司（Stora Enso）。这家纸浆与纸业巨擘是全世界最古老的企业，历史可追溯至1288年。2011年，它的3万名员工超过1/3被裁。虽然它再度恢复获利，但必须转型成为全球性的可再生材料公司。
斯道拉恩索（瑞典语：Stora和芬兰语：Enso）是一个总部位于芬兰赫尔辛基的纸浆和纸张生产商，其业务覆盖四大洲。该公司在1998年由瑞典采矿和林业公司斯道拉（Stora AB）和芬兰林业公司恩索（Enso Oyj）合并成立的。该公司最早的股份可追溯至1288年，据此可认为斯道拉恩索是世界上最古老的有限公司。
当时的执行长乔柯·卡维能（Jouko Karvinen）和他的团队，决定不按照典型的方式去做，也就是不打算仰赖外部顾问。相反地，他们设法激励员工恢复干劲，善用那些员工，但是卡维能解释说：“我们并不只是想要挑选过去一直与我们共事的那类资深主管，因为我们知道，要推动企业转型，我们需要新的观点。”
斯道拉恩索实施多个行动方案以启动转型，其中采用一个新方法来进行变革管理。他们并没有挑选常见类型的资深主管来负责变革，而是成立一支由内部员工组成的多元背景团队，名为“铺路者”（Pathbuilder），向资深领导人提出新构想。这支团队可说是“影子内阁”。一开始，铺路者团队着手建立新的企业目的和价值观，并设计一套整体流程，用来推动破坏式创新和数字化。
从更大规模来看，铺路者团队协助推动斯道拉恩索转型成全球可再生材料公司。
2006年，该公司70%的营收和60%的获利都来自纸张；今天，新的成长事业贡献了67%的营收和76%的获利。自2011年至今，股价成长一倍以上。公司的文化也在演变和改进，这一点可从一项年度调查的结果得到印证——那项调查追踪推动转型的主要因素，包括创新和永续性、领导力、团队与投入程度等。
以下是铺路者计划的成功之道，你的公司也可以效法。
这项计划一开始先在公司内部打出一则广告，邀请公司里的每一个人申请加入“铺路者”计划，这是一项内部变革方案，目的是处理公司当时面临的一些最严峻的挑战。
广告内容是：“质疑旧有的行事方法，并寻找不同的新解决方法，以满足顾客、股东和员工的需求，这些都是艰巨的挑战，因此我们认为，集团高阶主管团队需要你们协助。”
来自全公司各部门的250名员工申请成为“铺路者”。公司用一套详尽的流程来挑选成员，包括面谈、能力测验和评鉴中心，结果16名参与者入选，他们所属的职能单位与年资都大不相同。他们要在六个月时间里，与最高层主管团队的赞助人（sponsor）共事。有趣的是，在这项计划里表现出色的一些铺路者，有许多人都不曾在斯道拉恩索既有的人才筛选系统里出线。
在设计铺路者计划的历程时，斯道拉恩索做了五项选择，结合这五项选择，使得这项计划成功协助公司持续进行转型。
第一项，也是最重要的一项选择，就是该公司采取自我提名的方式，得以善用员工隐藏的能量、多元性和技能。因此，铺路者计划能够代表公司里不同的职能、地理区域和性格类型。此外，参与者也来自组织各个层级。一名参与者对这种组合的评论是：“我们让很了解公司、非常资深的团队成员，与引进外部新观点的新进人员并肩工作。正是因为团队里有这么多不同的观点，我们才能想出非传统、但可行的构想和建议。”
超过70%的铺路者成员在参与这项计划之后，都调任与原本差异极大或更高阶的职位，由此可证明组成人力的多元性。
第二项，领导团队积极参与这些计划，在六个月内全程协助团队，并强调这项计划对于公司的转型有多重要。一方面，这么做能提升计划的能见度，吸引最有能力、动机最强的候选人提出申请。另一方面，最高团队赞助人也因为持续与铺路者成员密切互动而受惠。赞助人在与团队共事、参与讨论的六个月期间，也面临挑战，必须打开心胸，接受新构想的潜力，并能逐渐建立对公司业务的不同观点和看法。赞助人全程积极参与，因此到最后，他们变得更热衷于在自己的单位里推行那些计划提出的建议。
第三项，工作应该以攸关企业使命的挑战为核心。这么做的重要性，不只在于激励参与者，也能持续吸引最高团队参与。如果计划的主要目的是为了让参与者学习（许多高阶主管教育课程就是如此），在推动一两轮之后，赞助人的兴趣很可能就会消退。然而，计划赞助人看到急迫的挑战得到解决，这项计划就会成为重要工具，可协助他们达成事业目标。
第四项，密集训练有助于加速贡献。由高动机人员组成一个多元团队是必要的，但这样还不够。有好几个铺路者成员尽管聪明、年轻、充满活力，但缺少经验、甚至不曾有过与最高主管紧密合作的经历。因此，重要的是，应让他们培养能力，以便一展长才。更具体来说，参与者要学习与计划相关的特定技能，包括多个领域，像是策略、结构化思考、创新、数字化，以及同样重要的领导力等领域，才能够成为有效运作的团队，并了解资深领导团队的运作和艰难的取舍。
针对每个主题，铺路者成员会共同参加三个面对面的学习单元，每个单元为期五天，学习相关的概念，接收外部资讯，并把所学直接整合进他们的工作中。
第五项，公司密切追踪铺路者计划对业务和人员的影响。这项计划在正式组织架构之外运作，如此可以产生影响，但也会在系统内引发很多杂音，因为它挑战了传统的工作方式。特别是自我提名流程颠覆了既有的权力分配，以及人员对自己应有权利的感受，因为公司通常是指定人员参与重要计划，而不是允许“随便哪个人”都可以申请加入。为了管理和化解这些杂音，并维持组织动能，公司追踪每一项成果，严密衡量它们对业务的影响。衡量方式是追踪有多少参与者在完成这项计划的12个月内，转任到非常不同或更高阶的职位。这些具体的成功故事，足以证明公司所选方法的合理性，并长期持续实施。
铺路者计划之所以能成为斯道拉恩索推动内部变革的重要工具，取决于一个重大决定，那就是采用参与者自我提名的流程，因而促成了混合各种背景、年龄和经验的多元背景团队。然而，最高主管团队若是没有做出前述那些决定，以建立各种行动相互强化、自给自足的整体结构，自我提名流程也不太可能产生这么大的成效，甚至可能会有反效果。支持变革代理人学习、发展和成长；让他们负责攸关公司未来的重大项目；鼓励他们挑战资深管理团队，同时也互相合作；密切追踪这些做法产生的影响；这些都是重大因素，最终让铺路者成员得以对斯道拉恩索的转型做出重大贡献。
［本文作者亚布莱希特是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的策略与创新教授。]
