作者：孙建恒
什么叫主航道？世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。——任正非（三亚终端战略务虚会上的讲话及主要讨论发言 2012）
经济学中资源永远有限，做企业一定要聚焦，资源锤一定要去砸钉。如果太分散就等于锤打锤，是没有什么威力的，太阳光可以照亮地球，但穿不透一张纸；一束激光力量比太阳小，但可以击穿钢板。一个话道破玄机。华为战略的指导思想是：聚焦主航道，有所为有所不为，只做自己最擅长的事，只进入最高附加值的领域。
许多人、许多企业最常犯的错误之一就是没有把自己的精力集中在一个点上。市场竞争中最强有力的武器是聚焦，只坚持一个概理念，最大的聚焦往往就是最大的成功。
集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。
什么是聚焦主航道？
华为非常强调聚焦，对此，华为内部甚至有一个专有名词：主航道。华为的业务聚焦就是要聚焦主航道。
任正非曾多次从较宽泛的角度去描述主航道：
什么叫主航道？世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。（来源：《任正非三亚终端战略务虚会上的讲话及主要讨论发言》，2012）
什么叫主航道？别人难以替代，又可以大量拷贝使用的就叫主航道。（来源：任正非与巴西代表处及巴供中心座谈纪要，2014）
轮值CEO徐直军在2014年的一次讲话中，相对具体地阐述了究竟什么是主航道：
用“水系”来描述的我们的管道战略，水流流过的地方，就是指信息流流过的地方，就是我们的主航道。具体来讲就是我们的数据中心解决方案、移动宽带、固定宽带、骨干网、以及我们的智能终端、家庭终端和物联网的通讯模块，这些领域就是我们聚焦的“主航道”，其他领域都不属于我们的“主航道”。（来源：《持续传递华为的价值和贡献，赢得信任，构建和谐商业生态环境》，2014）
只有敢于放弃，才有明确的战略；战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。我们可选择的机会确实很多，但只有有所不为，才能有所为，我们所为的标准只有一条，这就是不断地提升公司的核心竞争力。（来源：《华为的机会与挑战》，2000）
华为的聚焦，是建立在独到眼光上的阶段性聚焦，踩对步点、在正确的时间，集中精力做正确的事。为了“拓展海外市场”这个战略决策，华为做了很多放弃，这些放弃在当时不仅仅是阵痛，是很痛。一个企业没有战略定力，是很难获得持续的成功。
举个例子，当时UT斯达康搞小灵通，国内也有不小的市场空间，华为要不要做？华为当时最重要的战略是在海外市场站住脚，所以华为毅然放弃了小灵通的开发。不做，就意味着我们多年形成的客户关系受到损害。最后，还是任正非做了最终战略决策，并承担了所有的责任。
把所有的资源、所有的注意力，都投到与战略相关的突破上。所以，你可以看到任正非经常在文章里写到“上甘岭”、“范弗里特弹药量”、“饱和攻击”、“不在非战略机会点浪费战略力量”等等，说的都是一个意思——聚焦战略。
第一，任何一个企业资源有限，如果把最核心、最主要的战略方向确定之后，那就要把所有的精兵强将、资源调上去，饱和攻击，聚焦在一点上，先在这一点上取得突破。
第二，确定战略要做什么和不做什么，要做什么可能比较容易一点，但是放弃诱惑不做什么比较痛苦。
有所不为才能有所为
有所为有所不为，集中精力打歼灭战，都是管理成熟的开始。公司有实力实现技术装备的现代化，购买大量软件工具，提高研究水平，以缩短从立项到商品化的周期。（来源：《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》，1997）
放眼到存储业务来看，华为曾经的产品序列过多，一些领导、咨询师都指出了这个问题，由此带来的还有品牌不聚焦、服务成本高昂的问题。如果为了做大而做大，盲目铺摊子，战线太长，很难形成拳头优势。2014年初开始，华为把10多款产品进行了收敛，后来只主推两款拳头产品，研发团队聚焦、市场销售团队聚焦、服务团队也聚焦。在选择聚焦之初、甚至今天仍然有人在质疑，认为产品品类一旦收窄，能够给客户提供的选择就少了，销售额会下降，华为经历了一个心理斗争、挣扎的过程。但最终还是认为必须要聚焦，因为若再支撑这么多款产品同时开卖，对于产品线是不可承受之重。
当所有人都聚焦在这两款产品上时，就看到了可喜的进步：研发投入在聚焦产品上得到了保证，产品开发进度先慢后快，特性持续增强；销售和服务人员得到的培训和赋能也更加深入和精准；备件库品类下降，备件成本当然也得到了降低；就连营销支持人员所需要写的产品彩页也都少写了很多份，那么就有了更多的时间和精力来把一份彩页写的更好。收窄战略面，聚焦策略让华为确实尝到了甜头。
华为Logo演变
如上图所示，华为的战略聚焦在细微之处也得到了体现：为了坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念，华为于2006年正式将沿用了18年之久的旧Logo放弃，启用更加聚焦的新标识。被替换的老Logo是15个色块，代表华为初期创业是15个人；而新Logo在设计上采用了聚散的模式，在设计上聚焦底部的核心，更加体现了聚焦主航道的决心。
战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上
华为厚积薄发广告
我们不能非战略机会点上消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。（来源：《任正非解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话》，2014）
不要局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现花大量精力去了解很多行业，就是非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。存储目前还亏损中，因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一点。（来源：《洞庭湖装不下太平洋的水》，2014）
华为在2016年有一个广告，主题叫做厚积薄发，照片是这样的：瓦格尼亚人在刚果博约马瀑布附近捕鱼的瞬间紧紧抓住人们的视线：巨大尖锐的木篮，巨浪翻滚的刚果河，瓦格尼亚人捕鱼人站在激流中，必须分分秒秒将注意力放在手中和脚下，既要掌握木篮，让湍急的河水顺势将鱼推进去，又要注意脚下，否则就会被河水卷走。华为给这张震撼人心的照片搭配图说为：“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。这张视觉冲击力很强的广告，意喻着站在大数据洪流中的华为，集聚注意力，将战略竞争力量投放在战略性机会上。
要把战略能力中心，放到战略资源的聚焦地去
我们要把战略的能力中心，放到战略资源的聚焦地去。大公司要敢于用密集投资，缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量，就是这个意思。（来源：任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，2015）
不要局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现花大量精力去了解很多行业，就是非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。存储目前还亏损中，因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一点。（来源：《洞庭湖装不下太平洋的水》，2014）
二战中，英国和美国曾对德国进行大规模的战略轰炸，战略轰炸，顾名思义，主要目的不是为了杀伤，而是为了摧毁敌人的战争潜力和战斗意志。
在长达约5年7个月的时间里，两国共向德国61个城市投下50余万吨的高爆炸弹、燃烧弹和杀伤炸弹。略轰炸的花费是非常大的，为此两国都下了血本，英国的军工业有50%投入到空军生产，美国投入比例为35%。
在轰炸的头四年里，德国的伤亡非常惨重，死亡30万人、受伤80万人、全国10%的住宅被炸烂、首都柏林70%的地区被摧毁。然而，尽管如此，德国的军火生产却并未受到太大影响，其工业生产反而逐年增加，也就是说，英美的战略轰炸没有起到预期效果。
问题出在对轰炸目标的选择上，初期投弹量分配如下：军事设施：30.5%；工矿企业：13.5%；大中城市：24%；交通及能源设施：32%。由于对摧毁了房屋不意味摧毁了机床，所以德国恢复生产的速度比预料的要快得多。
直到轰炸的最后一年，英美空军才发现，目标选择是错误的，于是调整战略，将大部分资源用于轰炸德国的交通及能源设施。如此一来，交通运输线的破坏对德国的煤炭分配造成灾难性影响，很多工厂即便有完好的设备，也没有煤炭进行生产；对石油加工厂的轰炸，更使得德国石油产品生产能力损失95%。这样，德国的战争潜力真正地迅速下降，英美的战略轰炸才真正成为战略轰炸。
最大的聚焦，往往就是最大的成功
世界500强企业中的大部分都是能够集中优势和力量打造主航道的“专才”。比尔·盖茨聚焦软件行业，巴菲特是投资专才，“麦当劳”汉堡遍布全球，“可口可乐”把碳酸饮料做到极致，所以他们都在自己的主航道领域上成为全球企业的领导者。在国内，专营家电产品的张瑞敏和他的海尔是专才，所以他们也都成功了。
沃尔玛是商超领域聚焦的典范，他对聚焦战略的理解是把公司优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场打造竞争优势，比对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。因此，沃尔玛在建立之初就将精力集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战力的乡村，凭借自己独特的聚焦战略，占领了整个乡村市场，为自己带来了生存和发展的机会，强大了实力，再以星火燎原之势，悄无声息地占领了全美市场。
在2017年5月底的全国科技创新大会上，任正非说：“ 华为已感到前途茫茫、找不到方向。”
事实上，华为的“迷茫 ”不仅是一个全球通信领先企业对自身未来发展方向的危机意识，更是华为在攻入“无人区”不得不面对的无人领航、无既定规则、无人跟随的困境。进入无人区之后的华为，一方面开始深入数学基础研究领域，在基础科学上进行突破，另一方面则是在技术创新以及研发方面，更加务实。
面向未来，华为靠的就是聚焦再聚焦。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；孙建恒，华夏基石业务副总裁兼企业战略与并购中心总经理，腾股创投创始合伙人，原华为电信战略负责人
