本文为阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣教授的课堂分享，他曾任阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长，此前任教于长江商学院和欧洲工商管理学院。
--------
我参加过很多战略会的现场讨论，发现很多重要的问题还没开始讨论，时间就不够了，主要原因是太纠结于细节。
就战略来说，它的作用是让你对很多事情的假设，能够在实战中不断被测试和调整，基层执行者承担了创新的能力，战术能力也会越来越强，而这中间的磨合，形成的是一个动态的战略。
那么，如何开好一场战略会：准备，参与人以及需要聚焦的问题，这三点支撑了一场完整战略会的形成。
一. 制定战略会主题的前提
战略是基于对未来的判断，所以愿景是战略制定的前提。愿景错，战略一定错。
如何形成愿景，以及怎么做才能够比别人的愿景更好一点。有方法，但是没有捷径，因为都是常识。
愿景怎么做？
1.要在最前沿
要想看清未来，就得在最前沿去游泳。春江水暖鸭先知，得在水里头泡着，才能感受得到未来。
2.要多想，不能傻干
做了以后还得想。别人为什么要做这个？背后的原因是什么？比如在阿里，底下来汇报的时候经常讲，我们一定要做这个，因为竞争对手做了。（我）都会把他当场劈头盖脑地骂回去。
“你不要告诉我他们做了，你就要做。你得告诉我，我们为什么要做？”
思考也是一个手工活，想得越多，慢慢的就会比别人想得多一点，就能看到别人看不到的一些问题。
我在2003年到2006年做阿里巴巴的战略顾问期间，大概3-4个月左右会开一次战略会，经常是一天到两天。在途中的飞机上经常想，这次会没啥可开的，能讲的都讲完了。因为那时候阿里巴巴业务也不复杂，就那么点事情。
但真正把一帮对公司业务很理解的人关在一起两天，讨论未来的时候，发现总有一些很精彩的东西是事先没想到的。
所以愿不愿意投入到务虚的对未来的讨论，这件事情本身很重要。
二.战略会需要哪些人参与？
首先，战略一定是CEO的事情，拍板决策也是CEO最重要的一件事情。但是这个决策不是决定，一个好的CEO有没有好的战略素养，很重要的差别是：不需要做很多的决定，但你要把重要的决策做好。
在跟马云这几年的磨合中，我一开始很理想主义，觉得公司至少总监以上都要谈战略。马总一直觉得只要上面的人谈战略就好。最后其实是一个脱节的状况，空悬在中间了。
我觉得，核心业务人员是一定要参与战略讨论的，不管在公司是什么层级。因为他们才有真正的客户感觉。很多时候，很多公司的战略谈不下去，谈不到点上的原因是没有人把客户真实的声音带到这个桌子上来。大家的讨论其实是空对空。
核心业务人员参与战略讨论有一个很重要的好处是：这是他自己决定的事情，他会用心去做。上面决定的事情不听取他的意见，他的满肚子怨气没地方发了，所以不可能去真正地踏踏实实把战略执行好。
第二，谁来参与战略，这个跟公司的业务有关。
互联网的公司为什么会倾向于让更多的人参与战略的讨论？是因为第一，公司本身相对扁平化。其次，业务变化多端。整个业务都是新业务，老大也没有足够的经验。而很多相对传统的行业，经验足够用来做判断，所以不用听太多的东西。
三.战略会主要把握的重点是什么？
企业发展到不同阶段，战略需求是完全不一样的。可以把它分成尝试期、成形期、扩张期的战略。不同的阶段它的战略特征不一样，需要的战略打法不一样，战略会上需要聚焦的点也是不一样的。
1.公司的尝试期
尝试期一定要允许混乱。因为大家谁都看不清楚，参与的人有一嘴说一嘴，混乱统治一切，不要怕乱。这个时候是在做很多尝试，本质上是在做实验，很多时候是由下而上形成的。淘宝是非常典型的草根式野蛮生长，产品经理主导，自下而上的成长。
但是这个时候如何做到不乱到失控？靠的是愿景，把大家拢在一条线上，目标是一致的，大方向是清楚的，只有怎么做是不知道的。
2.公司的成形期
成形期首先确定方向是对的。这个时候开始要控制混乱，开始收，要的是战略共识。本来三个团队去试三个方向，这个时候要对另外两个团队说，这条路我们不走了，你们回过头来，另外一条路是对的。这个时候大家肯定有不同的意见，要把大家往一个方向去拢。这是一个共识期，需要落到战略，至少高管都认定一致，开始成体系地讲清楚商业模式是什么，要怎么做，关键的点是什么。
3.公司的扩张期
扩张期，模式已经成形，战略注重的是聚焦，要的是效率和纪律性。这个时候可以自上而下，指哪打哪，可以有很具体的KPI。因为都知道KPI是什么，KPI一清楚，执行就很简单，这个时候就可以适当放手。
补充一下，要开好战略会本身很难。所以说如果有合适的资源，比如有一个比较好的导师，或者类似我们说的facilitator（推动者），可以帮人组织这样的会。带着开一两次以后，后续大家会有一个更好的感觉。
