从小公司变成大公司，从大公司变成集团公司，这几乎是每个管理者的梦想。现实却是——波士顿咨询公司（BCG）曾在研究中发现，“大”让公司发育不良。
BCG近日发布的报告《How Premium Conglomerates Sustain Success》再次验证了“规模折扣”效应——全球55%企业集团的价值，少于其旗下各部分的总和。与此同时，Alphaphet、苹果、GE这样的超级集团却在不断创造业绩神话，其股东总回报（TSR）年复一年地跑赢同行。它们的故事诱惑着创业者大胆尝鲜多元化，以求覆盖更多用户和消费者，为股东创造丰厚回报。
为了确定谁是真正长寿、有价值的一流集团，BCG以五年为一个单位，分析了企业1995-2015年间的股市数据，并为一流集团制定了三个标准：
-
20年的平均TSR，必须居于全球公司前1/4的水平。
-
至少有两个五年的TSR，居于全球前1/4的水平。
-
没有任何一个五年的TSR，居于全球后1/4的梯度。
调查结果发现，全球仅有39家公开上市的企业集团符合这些标准。除了通用电气（GE）、苹果、耐克这些家喻户晓的企业，更多公司都是默默无闻的业内冠军，很多人甚至从来没有听过它们的名字。
但是，无论是明星公司还是隐形冠军，这些上榜企业都通过不断交接的CEO、持续的颠覆性变革，在20年内保持了强劲而稳定的增长。他们通常会支付股息，保留比大多数上市公司更多的现金，为内部增长提供资源。同时，它们都是兼并和收购的爱好者，平均每年花在收购上的钱是其市值的3.6％（是一般上市公司的1.5倍），以不断改善自己的经营状况。
更关键的是，相比于单一业务型公司，这些一流集团企业内部，普遍拥有一致的商业模式和“无借口”的企业文化。
一流集团没有真正的“多元化”
上个世纪80年代跟风并购潮的部分企业，直到今天还在进行瘦身计划。战略大师迈克尔·波特（Michael E.Porter）曾表示，当企业的经营活动范围变得分化，会出现利润滑坡现象。但BCG发现，即使一流集团们各个业务在市场、产品或客户方面有所不同，它们也没有真正实现多元化 。
它们在选择业务和投资组合时总是遵守严格的标准——你不会看到效率导向的低成本玩家，与优质服务提供商混合在一起，或者快速消费品公司与销售周期较长的大件商品捆绑，大批量的生产商与生产少量精密产品的公司也很少组合。用BCG的话来说，一流集团总是将“苹果公司”与“苹果公司”结合在一起。
看似不同的业务线几乎都以相同的方式运行，包括价格范围、定制化程度、客户类型、销售渠道、服务水平、产量、竞争对手数量、产品生命周期、品牌资产、监管程度、资产强度，和需求波动等。
美国服装公司VF Corporation（威富公司）就是一个例子。
VF过去一直是女性内衣的代名词，现在正在销售Eastpak，North Face和Timberland等品牌的牛仔裤、背包、外衣和鞋类。它每年销售超过5亿件中等价位商品，且变化缓慢、商品种类较少、资产密集度较低，专注于大型零售客户以及广告和促销支出较少的非潮流类产品。这些统一特征，帮助VF提高了毛利率并最大限度地降低了费用，从而形成了持续盈利的商业模式 ，为进一步收购提供了丰富的现金。多年来，VF已经剥离了不符合这种模式的公司，例如同名的内衣业务，以及围巾和时尚牛仔布制造商。
GE和芬兰的船运动力供应商瓦锡兰（Wartsila）采取了不同的方法。
这两家公司都生产具有较长生命周期的大型产品。 GE的飞机发动机、动力涡轮机和医疗扫描仪领先全球，只有少数竞争对手在销售同类商品，瓦锡兰的船用发动机和发电厂也是如此。它们旗下公司的统一目标，都是争夺行业内市第一或第二位的市场份额，其统一的商业模式是——耗费多年时间开发出高价位的产品项目、向最终用户直接销售、为获得售后服务收入而付出常年努力，最终，各条线的服务收入都占总收入的50％。
阿美特克可公司（Ametek），为高科技和消费电子行业制造连接器等设备，虽然价格低廉，但它们是标准化的产品，竞争门槛低，因此Ametek必须高度重视盈利能力。它旗下多个公司，都拥有分散的应用程序和终端市场，专注于直销，面向经销商和零售商相混合的市场，通过建立规模来保持成本优势，并随时准备在技术发生变化时作出反应，以便在新领域迅速开疆扩土。
这些公司不谈“借口”
BCG名单上的公司，第二个关键要素是无情的问责制。目标是绝对不可谈判的，不履行则会产生严重的后果。
虽然旗下公司业务庞杂，业务单位领导、全球品牌经理或工厂经理的决策都可能会对大局产生决定性影响，但它们非常清楚谁对损益负责。无论全球经济状况如何，都会有一名直线经理负责绩效，他必须达到预计的销售和利润目标。在调研中，BCG曾一次又一次从一流集团现任和前任员工那里听到这样的对话描述——
“如果你的成绩没超过前两个季度，你将被解雇。”
“无论竞争如何激烈，你的营业利润目标依然是增长15％。”
目标设定往往是一个简单的过程。这些集团公司没有深入研究市场环境，以评估每一次的增长空间和盈利能力有多大，而是通过“比去年多赚10％”等方式设定渐进式改进目标。只有在油价下跌等罕见情况下，绩效目标才会被重新调整。而薪酬结构通常会强化问责制，表现最佳的人可以获得高达工资两倍的奖金，各个级别的薪酬都是可变的。
这其实是一种强硬的“无借口”文化，一流集团通过指标、培训、评论等工具不断加强它。例如，包装生产商Ball在哲学方面培训所有员工，并为他们设定业务目标。 它们还普遍拥有持续改进的习惯，例如，GE的Work-Out（群策群力）方法就汇集了跨职能团队来解决流程改进问题。由于旗下所有公司都具有相同的文化，并且以几乎相同的方式运行，管理人员可以不费力气，就从企业家族中的一家公司顺利迁移到下一家，它们也拥有成熟的知识管理系统，来编纂公司内部的最佳实践。
正是对一系列核心运营原则的统一执行和问责文化的不断灌输，这些一流集团才能够持续盈利和长期增长，并避免了困扰许多同行的“规模折扣”，最终实现了“做大做强”的梦想。
