作者：宋杼宸
感谢在座各位热烈的掌声。今天我的主题是谈“企业文化作为顶层设计”，副标题是“企业健康成长的密码”。加这个副标题的原因在于，很多企业没有文化依然能够成长，但为了更好的健康发展，我们希望企业能够将文化作为顶层设计。
什么是顶层设计？顶层设计最早出自于西方的工程学，但随着时代发展，这一理念目前已在各个领域得到普遍应用，包括企业管理领域。企业在做管理的过程中，一般会给顶层设计一个定义：“以核心理念为基准，以战略性系统思考与设计为方法论——构建变革与管理能力提升的整体框架，统揽全局，抓住关键要素及主要问题，重点突破，渐进式系统推进”。
这其中表现出一种逻辑，对于企业，一定是先有一个基准理念，然后再去构建整个公司的管理能力、组织能力，以及高效团队打造等。为什么我一而再、再而三强调文化作为顶层设计？因为我们还有很多同行，也包括华夏基石的同行，都始终在找能够将文化融入到经营管理中去的方法。其实最关键的一个问题是，是否将企业文化作为顶层设计？
企业做顶层设计必须思考三大基本命题
所有的老板只要创建企业，或者做组织变革，都有绕不过去的三个必须思考的基本命题。从文化角度讲，分别为：我是谁（使命与存在价值、个性）、到哪儿去（愿景与对未来成长的基本假设）、怎么去（与生俱来的禀赋与价值观）；从管理角度讲，分别是企业生存空间和幅度、战略目标的分解与执行、组织经营管理的差异与竞争力，包括团队的打造。这从两条线佐证了，任何一个老板都得去思考企业文化的这些问题，思考的成功与否，基本决定了这个企业到底能走多远。
什么是企业文化？企业文化是一个企业家，或以企业家为首的管理团队关于企业未来发展的系统思考。这也是文化管理的核心。我们跑了很多央企，很多著名的民营企业，他们都认为文化是做人的思想工作，是搞各种活动的，这个看法对不对？也对，但只是将文化作为了一个载体。文化最核心的内容还应是系统思考。
首先要思考企业的生存与发展空间。我们的团队去企业做战略，做营销、文化、人力资源，深刻感觉到老板对企业未来的发展定位考虑是否准确，完全影响着他的战略、营销和团队。
其次要思考的是，企业的发展方向是什么，要实现一个什么样的目标，什么样的愿景？
再次要考虑自身与其他企业的差异化竞争在什么地方？
最后才能考虑到整个企业做事的价值取向，从而构成企业的价值观体系。以上问题，其实无论是做文化研究还是战略研究，都要有所考虑，它上升到理念体系，就是一个文化大纲。所以，我们把企业文化作为顶层设计，必须要考虑的三大命题是：
一、使命、愿景和战略，构成企业的事业基础。老板带领一批志同道合者做事情，首先要把这一块想清楚，否则其他两块就像小孩子搭积木，缺少内在逻辑。所以，这一点非常重要，顶层设计里最主要的是事业为基础。
二、围绕事业理论基础，组建与之配套的组织结构、治理结构。例如管控、经营理念、机制等等。
三、考虑用人。在什么样的组织架构下实现我们的事业？前两块内容已经明确了，才可以考虑要选择怎样的人才，来实现企业的事业。
这是做文化管理时一套完整的逻辑体系，企业如果能按照该逻辑思考问题，一定会走得很远。当年华为、美的、联想等也是应用这种发展逻辑。
企业做顶层设计的三个案例：华为、海尔、光启
老板必须要思考，企业最顶层的内容到底是什么。以三个案例来看：
案例1：张瑞敏创新平台变革前的顶层思考
华夏基石曾参与海尔的平台化设计，对张瑞敏先生的思考十分有共鸣。他经过长期的思考发现，以往传统家电企业采用的做大规模、占山为王的方式，已经不能适应当下的时代，必须分解到很多小企业，让每个企业具有自主的核心竞争力，他把这叫做“自我进化”，认为这样才能构成整个企业的活力和竞争力。他还发现，海尔和联想、格力等企业，一直是以企业为中心，而现在，任何一个企业都处于互联网节点，那么，为了进入大的互联网平台，就要重新构建自己的企业特质、企业架构等，也就是要重新架构组织，要打破科层制，推倒企业墙，构建生态圈。所以，海尔搞了很多小企业，在自己的平台上创新。而且创建了一个面向全球创新的平台，打破了原来的企业管理架构。以前的组织形式是正三角形结构，最顶层是张瑞敏和他的核心管理团队，然后是各部门，最后是业务部。现在翻转过来，最底端是张瑞敏为首的核心管理团队，被定义为服务于一切的服务部门。
张瑞敏对企业、对自身团队时刻保持思考，是海尔组织架构与流程变革的引导，更是海尔未来发展的顶层设计。
案例2：光启创业后的顶层思考
深圳光启科技当年是五个80后用借款20万起家，历时八年，如今已经市值1700亿。他们团队最初进行企业构建时也经过一个迷茫期：作为知识分子，不知道要做什么样的企业。后来我们有幸和他们一起分析思考，首先是创业的三个阶段及需要解决的问题，例如企业的发展定位、事业基础，以及愿景、组织架构、经营原则等。然后判断出公司的核心竞争力是什么，以此作为发展基础。最后发展出它的创新理论，也就是《光启颠覆式操作系统》。
我们用时一年做出了这个系统的1.0版本，重点考虑企业对社会承担的责任和义务，即光启的信仰与追求，他们称之为改变世界的创新。就如爱迪生发明了灯泡，在他之前人们都是用蜡烛，但他的发明为人们创造出享受光明的新方法。光启企业在做的事情就类似于此，没有成功先例可言，没有成功经验可借鉴，所需材料都不是常规的，所以他们首先要考虑他们这种类型的企业如何生存，如何去做产品和市场。之后是2.0版本，主要思考光启颠覆式创新的基本定律及导向，基于四个量子力学原理，提供了48条行为导向，具体指导生产部门、职能部门等如何去应用。最后是3.0版本，主要明确光启的组织模式和管理生态策略，思路与前两个版本稍有区别，因为做旧版本时，只清楚是要建一个平台化企业，其他像组织架构、公司愿景等，在文化大纲里都是不存在的，不知道它最终会发展得如何。不过现在，系统版本在提升，企业也已经以服务生态系统为核心，开始做整个组织架构的跟进。所以，企业的发展必然是源于他们对自身的不断思考，最终明确定位，找准发展方向与方法。这也是为什么我认为文化作为顶层设计是必不可少的。
案例3：华为基于顶层设计的机制制度体系表现
《华为基本法》是众所周知的，华为除“以客户为中心，以奋斗者为本”这两个核心价值观外，还加上了业务体系及人资体系发展纲要，出了一本书叫《价值为纲》，围绕财经管理体系来做。去年华为的文化又升级了一点，加入一条“自我批判”，也属于核心价值观，将来必然还会生成更多新东西。但无论怎么发展，它的业务体系、管理体系，都是围绕核心价值标准，并将其当作顶层设计在做，这是一个好的企业能够健康成长的主要原因。
企业文化应作为一种管理手段：基于价值观的管理激活
那么，我们为什么要思考关于价值观的应用？因为很多企业做了多年文化建设，投入大量的人力财力与精力后，却发现收效甚微。其实主要原因在于，具体的执行者不了解文化应作为一种管理手段，必须自上而下的全面系统思考，形成价值观体系，然后与公司具体的经营及价值观很好的相结合。这是每个具体操盘者需要考虑的问题。接下来，才能考虑如何利用系统思考的价值观体系，将其作为企业的基本法或宪章，指导公司的经营管理实践。这个过程也就是文化落地，而抓事业、组织和团队就是文化落地的基本途径。
基于价值观的管理激活=人的激活+组织优化
经过多年的摸索，我们推出了文化落地的模型实践，即“基于价值观的管理优化”。其中，文化如何与经营管理相结合，是分两条腿来走：第一，做人的激活。这是领导者和团队都希望看到的，所以文化上必须考虑人的激活。第二，文化要和组织优化相结合。因为这两者如果不能互相支撑，文化落地就会出现问题。
这在几十家企业里已经做了实践，效果非常好。基于价值观的管理激活，是从人的优化到组织优化，其中以管理为主线，以激活为手段，以优化为目的，全面提升企业的组织效能，同时打造出一支高绩效团队，是以管理为抓手的企业文化落地的系统方案。体现在做文化落地时，我们会把提高组织效能放在更前面，再围绕它的需求提高相匹配的高绩效团队，以这个角度大量做基于文化的顶层设计，将重点放在组织优化上。为什么要这样去做？因为如果将企业看做一个人的话，正常情况下，它的想法与整个身体架构机能，以及如何行走是基本协调一致的。
但企业在现实中并非如此，它有三种常见状态：
第一，理念超前，但人和组织特别落后。例如我们在为一家从事卡车汽车行业的企业做咨询时，老板说：“我一定要做互联网的企业”。但他本身是做卡车零配件供应，对互联网企业这个概念其实并未搞清楚。在中国有没有互联网企业？我的概念中是没有的，所有企业就只是企业，不过是在这个时代增加了互联网的思维和特点，但并不代表它就是一家互联网企业。传统企业不叫企业吗？活了几百年，尽管历经时代变化，但它仍然是好的企业。所以这个老板的根本诉求其实应是：互联网的思维和工具，怎么能够高效激活我的企业？
第二，理念落后，组织和人超前。这一点多在新兴企业中出现，尤其是国营企业。很多创业者跨入新的行业后，会发现他想很保守的去做，但新招来的人搭建的组织架构与团队，与他之间的思维存在很大冲撞。团队想要放手去做，觉得领导者固步自封，行进缓慢。
第三，理念及队伍落后，组织架构超前。这种情况在新兴企业中表现比较明显。它们刚开始一切处于懵懂阶段，会向一些互联网企业学习，比如学习阿里、腾讯等，将组织架构搭得特别好。但问题在于，老板骨子里还是遵循着最传统的东西，想的是怎么去控制人、财务、物流，让员工服务于自己。
无论是哪种情况，以上都是我们做文化落地时要具体分析的，然后给予相应的解决方案。我讲两个反面的案例：
1. 经营管理理念落后的企业案例
去年，我为一个北京企业做咨询，它的品牌非常古老，创业者今年91岁，当年用五万块钱和七八个下岗工人一块起家，现在公司差不多规模已经有60亿。作为创业者对现在的规模非常满意，他对现在的干部职工说：“你们不要折腾了，把家管好就行了”。所以，整个团队目前仍一直沿袭着旧的运营模式，经营管理理念非常之落后，落后到什么程度？每年十几亿的销售额，基本上它糕点主业利润为零。更可怕的是，当时有一家企业在它的品牌前冠上地名“苏州”，已经直接逼了过来，将工厂建在了北京。所以，这个老板若再不做改进，公司一定会出问题。但非常遗憾，这个项目的文化大纲做成功了，落地却未成功，因为它没有上级单位，而董事长个人年事已高，有时甚至连人都记不住，可是地位无可撼动。所以做完该公司的项目第一期后就难以为继了。
这是个非常典型的例子，而很多企业同样如此，领导认为自己按照惯例已经做了很多年，并且成功了，所以要求员工必须循规蹈矩。但现在非常大的问题是，这样是否真的能持续成功。
2. 老板思维方式僵化的企业案例
有一家做煤炭的公司，生存质量依靠煤炭价格的高低来决定。煤炭价格升高，它就有丰厚利润可赚，每年几百亿像是天上掉下来的，因为当时煤炭每吨涨到700元。但当降到280元时，公司日子没法过了。以往的钱到哪里去了呢？老板用去搞煤化油。全球都没有企业去做好这件事情，但这个老板做了。一开始就投了300多亿，但还未生产时就已知道，每生产一吨将亏损多少，这等于给自己挖了个坑。接着，他又想到另外一步，以煤化油为原料，去开发新的化工产品。可是他忽略了，他要面临的将是原本已经很成熟的化工行业，前景会如何大家能够想象到。企业发展到现在这个状况，与领导者对企业顶层设计的思考密不可分。
企业文化落地：作为管理手段之“人的激活”
价值观管理的关键抓手——价值观考核
前面我讲了基于价值观的管理激活，一是人的激活，一是组织优化。人的激活层面，包含价值观的整合，我不再多讲，因为在座都是做文化大纲的高手，知道我做文化大纲首先是帮人统一思想。但最关键是价值观整合完成后怎么办？尤其是已经得到大家的认可，但就是不去做，这就是一个问题：如何让员工的行为能够符合公司价值观？目前还有大约百分之七八十的企业，要求我帮它们做员工的行为规范。它们思维方式相对落后，所以我们推荐了一种方法——价值观考核。其实大部分企业都已经在做，包括华为、GE、宝洁、阿里、京东等。
方法是将公司的核心价值观直接变为行为标准，并分为不同等级：不合格、合格、良好、优秀，每年对员工进行价值观考核。最近，这种方式我也推给了几家央企。施行后发现效果在逐渐显现。这里的关键不只是考核，而是考核结果的应用。
比如规定干部价值观考核必须连续良好两年以上，才能进入干部后备区，如此一来，想上进的职工必然会遵循标准去做。阿里在这方面做得比较超前，它在各类评选中，将价值观和绩效考核的分数各占50%，比如某个团队今年业绩做了200%，但价值考核为零，那么该团队奖金分配资格取消。这一点在它的选人用人上通用。所以，想让员工的行为与公司价值观标准保持一致，关键在于如何利用这套方法。
价值观管理的关键抓手——价值观行为改进
这一方法，除用在干部以外，主要用在行为改进上。2008年起，我们开始把企业的价值观变为一种行为，且一年只做一个行为。比如做执行力，企业一年就只做执行力的改进，其他改进也是如此，效果非常明显。我们在某企业用这种方法做执行力文化改进，当年的业绩增量百分之七十，其实并未做大的变动，只是因为专注于一点，让职工行为和公司价值观保持一致。总体而言，为实现个人与公司价值观相匹配，我们用到两大抓手：价值观考核和人的行为改进。
干部动态管理的关键抓手——干部四象限管理
我发现不管是民营还是国营企业，最大的问题都是干部，公司业务完成好坏与干部息息相关，团队建设好与不好也与干部相关。如何打造干部队伍，每个企业都有自己的方法。但今天我特意来讲干部四象限管理。因为最近我们在国营企业用了这套方法管理干部，效果比较明显。民营企业可能会更好，毕竟国营企业受两大限制：第一，干部的调动不完全由领导说了算。只要政治上不犯错误，人员很难出现变动。第二，没有一套量化指标来管理国营企业干部。我们从公司干部理念到标准，最终打造出一整套干部管理方法，核心落点到干部四象限管理。
它对干部的考核只有两个指标：业绩和品德（价值观），第一象限是品德低、能力低；第二象限是品德高、能力低；第三象限是品德高、能力高；第四象限是品德低、能力高。国有企业讲党的干部基本要求，很多民营企业讲廉洁，添加这些要素不影响四象限的应用。每年的干部的业绩与价值观考核，都可以在这四象限中体现。
那么，面对不同的岗位、层级，会有不同的安排。比如，有的人处于第四象限，非常会做业务，但是价值观与公司标准不一致。这种情况怎么办呢？公司不会一棍子打死，而是采取培训的方式让他符合价值观标准，如果还不行，就采用轮岗、转岗、下岗等不同策略来应对。这套方法在实践中取得了较好的效果，尤其对于国营企业，领导用这种方法来管理干部，可以不立刻启用，而是见机行事，想用的时候再用，看到有职工业绩不行就给他换一个岗位。我们曾在西北地区，为一个地方税务系统做文化项目，其中就涉及到干部管理问题。税务系统的可怕之处在于，它们的人员流动性很小，基本上一干就是一辈子，岗位完全是金字塔型，老的下不去，年轻的上不来。这种情况下怎么做干部队伍建设，对于没犯错误且身居高位的人要怎么调整，这其中一定是要用到方法论的。干部四象限管理可以让干部在价值观的指导下，比较心服口服的接受公司对干部的管理。
人的激活之全面认可激励系统
全面认可激励系统可能重点是对员工来讲，目的是通过此系统，实现非物质手段对员工贡献的认可和激励，使得被认可的员工行为得以持续强化，进而能更好的提升员工工作激情和主动性。尤其对现在的80后、90后，或者所谓的新生代员工而言，最有力的两种行为是认可和赋能，这也是他们最需要的，而具体做法就是真正关心他们的成长。与之相比，物质奖励和奖金是存在边际递减效应的。
企业文化落地：作为管理手段之“组织优化”
价值观与机制匹配之流程的顶层设计
我们讲价值观时，一边是关于价值观管理、干部管理与人的激活认可，重点在人。另一边是组织优化，重点讲价值观与机制的匹配，包括流程和组织架构设计，重点在组织。
关于流程变革，以我们在做的一家公司为例，一条线是公司的核心价值观：以客户为中心、以工匠精神为准绳、以奋斗者为本，一条线是整个系统的再造业务流程，要求满足客户体验、提高响应速度，同时要把文化融入其中。所以，我们为它做出了基于价值观的流程的顶层设计。
顶层设计做完之后，2018年开始，围绕流程优化做流程绩效，主张从流程里抓绩效。当前很多企业面临的情况是，大部分企业流程太长，而且不管民营企业、国营企业，越是发展流程越长。那么，如何从流程里抓绩效？华夏基石的一个团队，为某家汽车制造企业做的流程绩效给出了很好的答案。
基于流程的顶层设计，应分别从三个方面去分析研究这个企业的流程：
1.从价值链的角度分析管理功能设计和运营的状况；
2.从流程的角度分析部门和岗位层面的设置是否出现问题；
3.从组织高效运转的原则出发，分析和评价组织运营的实际效果，最后保障到整个企业流程都能够符合公司的要求。
但整体而言，流程这方面内容在实践中基本是打折扣的，为什么？因为大多企业无法像华为那样，将流程倒过来，以客户为中心为起点。国内80%到90%多的企业，都是以干部的职能为流程推动点。整个流程的推动还是依靠领导，领导不签字，流程动不了。外部客户出现了问题，需要内部领导半天之内解决的问题，可能会推迟一两个月。这样的案例我们见过很多。所以，对于打折扣，要做的是在现有的基础上解决问题，对企业来说，流程绩效至少对流程设计的实际效果有帮助。
价值观与机制匹配之人力资源的顶层设计
人力资源管理的顶层设计，是对人力资源管理全局的系统性设计，是目的、原则、理念、基础规则、管理模式的集合，是开展该项管理事务的指导性文件；顶层设计承接公司战略和核心价值观，是制定人力资源管理规划的前提。
那么，人力资源的根本目的是什么？到底是稳定、激活，还是大锅饭，亦或是有限度的激活？以实践来看，我发现不管是国营企业还是民营企业老板，他们都希望是有限度的激活。口号喊得非常响亮，要让自己的团队像狮子一样去拼搏，但是，因为受到先天的创业团队以及管理的限制，实际上并不敢将完整的一套理论应用于实践。不过即使是有限的激活，对于文化落地与人力资源顶层设计方面，仍然发挥着良好的作用。
如何进行顶层设计？我们是基于华为的价值创造、价值评价与价值分配体系，具体为：
建立以能力为核心的人力资源机制与制度体系，驱动员工全力创造价值；
建立科学系统的全面价值评价体系，使价值分配有据可依、有法可从；
建立多元、动态的价值分配体系，实现全面薪酬激励，以持续创造价值者为本。
在各个方面确定顶层设计原则，然后按照这套理念去做人力资源的变革与提升。
复盘是一种持续改善的变形
众所周知，联想讲复盘讲得最多，去年联想已经开始将复盘作为它们的国际性文化，在全球进行推广。复盘与华为的自我批判相比可能更人性化一点，它是持续改善的一种变形，始终围绕事情的改善在做，而不是针对于人的行为。这一点上，华为的自我批判更严厉一点。所以复盘应用于央企或民营企业，效果都不错。
这种方法的运作周期可能比较长，因为做一个项目，可能需要在一个公司待一年，从领导层到各个部门，再到下面员工，教给他们怎么做复盘。复盘的效果是立竿见影的，只要做了，半个月或一个月内就会看到效果。这个操作，我们把它放在组织优化的最后一块，称之为整个团队的能力提升。
让企业文化成为生产力
总而言之，文化落地一定要有一个系统思维的方式，然后才能让企业文化成为生产力。所以，按照原有的体系，我们现在为企业做文化落地规划分两点内容：第一，员工激活体系怎么做；第二，组织效能优化体系怎么做。具体可以列出很多内容，比如价值观整合计划、人的激活计划以及组织效能优化计划等，它们又包含各自的相关内容。这些东西上报后，企业立马会发现，原来自己搞了这么多年企业文化，其实就是搞“文武”，文是指年会、辩论赛、演讲赛等，武就是运动会。企业不知道这些东西如何与经营管理相结合，而我们提供了具体方法，可以帮助企业在价值观层面上，与领导个人的战略意志和思维理论基础保持一致，帮助企业在文化管理上提升一定高度。
谢谢大家！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；宋杼宸，华夏基石业务副总裁兼企业文化顾问公司总经理、首席企业文化专家；根据2018华夏基石新年年会论坛宋杼宸内部演讲整理，未经本人审核（文字整理/编辑 丁蕊 张晓倩）
