文丨两年
麦当劳与肯德基，小黄与摩拜，商界相爱相杀的CP多如牛毛。
迪士尼乐园与环球影城，也是那宿命的一对。
2016年，全球人气排名TOP 10的主题乐园中，除了迪士尼乐园就是环球影城。而且在迪士尼乐园整体入园率下降的情况下，环球影城的游客增长显得很是瞩目。
这当中，日本的大阪环球影城表现极为抢眼。以1450万人次（16年数据）的游客入场量，位列集团第一，成为日本第二、世界第四的主题乐园。
凭借良好的发展势头，2017年大阪环球影城以75亿美元的市场估值，成为美国媒体巨头·康卡斯特的全资子公司。而康卡斯特则欲借此全盘强化其主题乐园的业务。比如，投资大阪环球影城400亿日元（约4.33亿美元），计划于2020年落成任天堂园区。
与东京迪士尼争辉，备受国际大佬宠爱，大阪环球影城是如何扎根日本市场、做到本土化的呢？
八年涨价、游客攀升、母公司三年利润翻倍
100多年前，美国西海岸，世界上第一家环球影城出现。以影视公司为基石，立足好莱坞，环球影城发展出了“电影实景体验+表演秀+乘坐设备”的游乐场模式。
100多年后，全球运营中的环球影城一共四家。分别是好莱坞环球影城、奥兰多环球影城、日本大阪环球影城和新加坡圣淘沙环球影城。
当中，大阪环球影城以1450万人次（16年数据）的入场量位列集团第一，成为日本第二、世界第四的主题乐园。
2017年，根据日本生产性本部、服务产业生产性协会的调查统计，大阪环球影城在“服务业顾客满意度”一栏中，满意度为71.4。
根据日本·日刊工业新闻的最新数据，2017年第二季度，大阪环球影城资本金500亿日元（约0.46亿美元），资本剩余金3100亿日元（约2.83亿美元），营业额1658亿日元（约1.52亿美元），营业利润238.27亿日元（约0.22亿美元）。
2017年4月，康卡斯特公司通过旗下NBC环球公司（已持股51%），斥资23亿美元，收购了大阪环球影城剩余的49%股份。自此，大阪环球影城成为康卡斯特全资子公司，市场估值75亿美元（包括所承担的净债务）。
2017年12月19日，官方数据显示，17年度前来游玩的外国游客数量达到200万人，刷新记录、且实现3年连续增长。在大阪环球影城连续八年门票涨价的前提下，全年到访游客数量依旧有望再创新高。
关于大阪环球影城更具体的数据，还可以通过其全权控股的母公司、NBC环球（隶属康卡斯特）的财报窥见一二。
截止到2017年12月31日，NBC环球综合营收达到330亿美元，同比增长4.4%。扣除16年里约奥运会这种季节性收入的影响，17年NBC环球综合营收增幅高达10.1%。
其中，“主题乐园”业务总营收54亿美元，相比16年度增长10.0%。连续实现高增长，营收复合年增长率达到了12.25%。
傲人业绩的背后，离不开大阪环球影城的贡献。首当其冲的是游客流量的拉动。
四个环球影城中，大阪环球影城一年的来访游客人数是1450万，是第二名的1.45倍。大量的游客带来了不菲的门票收入，而随着园区内配套消费的升级，更高的用户流量就意味着更高的营收。
扎根日本市场，不一样的本土化
常言道，外来的和尚会念经。这话放在大阪环球影城身上，是再确切不过了。
人气最高的迪士尼乐园是位于美国的奥兰多迪士尼，人气最高的环球影城却是甩了奥兰多环球影城几条街的大阪环球影城。
那么，这个外来的“和尚”是如何在日本站稳脚跟的呢？
一． 日本市场再定位：放弃对“电影片场体验游”、这一运营模式的执念。保持成人游乐项目的基础，加入合家欢元素。类而不同，区别于东京迪士尼。
二． 技巧性选择IP：着眼全球顶级IP，搭配日本本土人气作品，筛选出适合“演出化”改编的内容产品。意在摆脱关西地域限制，保持“电影”特色。
市场再定位：放弃对“电影工坊”的执念
对于环球影城而言，它是立足于好莱坞电影事业发展起来的主题乐园。不仅见证了美国电影的发展，也始终伴随其右。“电影”，一直都是环球影城的根本。
作为一个开放的游乐场所，大阪环球影城贴上一张名为“电影”的标签，的确可以在传播上加深消费者的认知。但是，一个只有“电影”的主题乐园，却不是日本消费者所期望的。
同时，环球影城基于好莱坞商业电影、形成的“电影+乘坐式+4K3D”的游乐模式，对于成人而言，在肾上腺素的刺激程度上明显是胜于迪士尼。但是对于孩子而言，就不是那么有魅力了。
鉴于此，大阪环球影城放弃了画地为牢的、“电影片场体验游”的运营思路，开始向“世界最强娱乐旗舰店”转型，并于2012年开放了新园区——以3~6岁低龄段儿童为目标受众、面向家庭向游客“环球奇境”区域。
日本花滑冠军织田信成参加“环球奇境”开幕式。“环球奇境”包括史努比摄影棚、Hello Kitty时尚大道、芝麻街欢乐世界三个部分、共计20余个游乐项目。
结果，2012年大阪环球影城到访游客975万人，同比增加31.8%。也就是这一年，大阪环球影城迎来了开业后第1亿位客人。
2012年之前的十年，大阪环球影城每年接待的游客数量只有700万出头。这个阶段，游客可以在一天时间内玩遍园内所有的设备。对比如今门庭若市的大阪环球影城，这种不排队秒进的体验简直难以想象。
日本市场，东京迪士尼乐园经营多年，珠玉在前，“合家欢”肯定有它的优势。大阪环球影城通过放下对“电影片场体验游”、这种模式的执念，在现有的成人游乐场模式下、加入家庭向元素，实现了一次业绩上的触底反弹。
技巧性选择IP，不一样的本土化
主题乐园的核心竞争力在于“主题”背后的IP市场。迪士尼凭借高人一筹的原创能力，多年来，通过自有IP形成了品牌壁垒。环球影城更多的是采用收购的方式，将其他内容方的IP纳入旗下。
目前，大阪环球影城内，主题的IP由三部分组成。分别是环球集团的自有品牌、收购其他内容持有方的作品、以及日本地区限定的“cool japan”这三部分，涉及IP数量将近20个。
不同于东京迪士尼用原创IP塑造品牌形象，大阪环球影城通过联合其他内容方，保持游乐项目的更新迭代以及本土化。
在选择合作IP时，大阪环球影城主要以三点为参照：
1．着眼全球顶级IP，搭配日本本土人气作品
2．摆脱地域限制、不能局限在日本关西地区
3．选出的IP必须符合“演出化”的改编
关于第一点，主要体现在“cool japan”园区。
对于环球影城而言，买IP是传统。既然都花钱了，为何要舍弃所在国的本土IP？更何况，日本是流行文化大国，有着丰富的IP源头。既然大阪环球影城打算向“世界最强娱乐旗舰店”转型，那么闻名世界的日本的动漫IP又有何不可呢？
这里不仅有日本国民漫画IP，也有着名扬世界的游戏IP。通过好莱坞的最新技术，将日本文化推到全世界的游客面前。环球影城能赚钱，日本民众能体会自豪感，海外游客可以享受最好的内容产品，政府的文化宣传目的也到达了，一举多得，实在是划算。
至于第二点，地域限制，一直是大阪环球影城的发展症结。
2001年3月，亚洲第一家环球影城在日本大阪开业。开业第37天，大阪环球影城来访的游客人数突破100万，成为最快突破百万记录的主题乐园。这一年，全年到访游客1102万人次。
然而，此后，长达十年的时间，大阪环球影城都处于 “依赖关西地区市场 → 游客700万/年 →赤字 → 缺钱 → 设备更新慢 → 游客700万/年 → 依赖关西地区市场”的死循环里面。
整整十年，如何走出地区限制，拥抱全日本、全世界的市场，成了大阪环球影城的心病。
2012年，大阪环球影城引进“合家欢”向IP——“史努比 + Hello Kitty + 芝麻街”。当年，访游客975万人，同比增加31.8%，十年来第一次高增长。如果说，这次的IP引进更多在于市场定位的转型，那么2014年，“哈利波特”的IP引入就是打开了大阪环球影城的增长阀门。
2014年，“哈利波特”园区的开放。这一年，前来参观的游客数量刷新了历史（全年约1270万人），21%的涨幅成为一代传说，至今无人能出其右。为此，大阪环球影城虽然付出了过去最高的投资——450亿日元（按当时汇率，约4.4亿美元）的建设费用，却也迎来了高速增长的春天。
第三，就算是人气IP，如果要引进，也必须符合“演出化”的改编需求。这一点，可以从具体的游戏体验中窥见一二。
乘坐式设备是结合电影画面的4K3D，比如“新世纪福音战士”就是XR过山车，通过VR虚拟实景和过山车体验增加娱乐性。游客互动活动则是以演出的形式呈现，比如“海贼王”舞台剧，“大白鲨”的水上即时演出，“名侦探柯南”的真人密室逃脱，“进击的巨人”第一人称视角的4D电影...
日本不需要纯粹的“电影片场体验游”，所以大阪环球影城转型了。区别东京迪士尼单纯的“合家欢”经营思路，大阪环球影城采用了“成人游客为主、保留家庭元素”的折中路线。但是不等于抛弃了“电影”这一特色卖点。
影视起家的环球集团，在电影拍摄、戏剧改编方面有着丰富的经验。选择易于演出改编的IP，尤其是大量日本本土IP的使用，不仅能增加体验的乐趣性，更易于区别竞争对手、讨好消费者。
