每一家陷入陈旧陷阱的公司，都向往自己变得更轻、更快、更强，而“敏捷型组织”似乎就是这种愿景的代名词。
在当前，“敏捷型组织”的反义词是“机器组织”，而机器组织曾经也是引领企业的一代枭雄。
1910年，福特汽车公司是众多小型汽车制造商之一，而十年之后，它在全球新车市场中就占有了60％的市场份额。这是因为它通过专业化分工，将每辆车的组装时间从12小时减少到90分钟，将产品价格从850美元降至300美元。
福特的故事孵化出科学管理理论，开创了一个前所未有的效率时代。从1911年到2011年，提倡这种机器模式和科学管理原则的企业，主宰了大部分竞争市场。
2018年1月，根据麦肯锡对2500名商界领袖做的最新调查，他们正在比以前更频繁地调整自己的战略，其中，80%在过去三年重新设计了自己公司的组织结构。
这是因为随着社会经济的快速变化和“数字革命”的冲击，机器组织稳定的、僵硬的结构形式，面对竞争缺乏“巧劲”，使它们逐渐没有了用武之地。3/4的受访者都表示，改善组织的敏捷性是未来工作重中之重，近40％的公司目前正在谋求“变身”。
越来越多的企业，开始进行敏捷型变革实验。
但是根据麦肯锡的验证，这些实验大部分都失败了，只有23％目前取得了一定的改良成果。即便是初见疗效的企业，只有不到10%者达到了敏捷的初级阶段，实现全组织范围敏捷性的企业则是凤毛麟角。
在麦肯锡看来，真正敏捷的组织就像智能手机，有无数稳定、动态的应用平台，为每个用户提供独特的服务。它是一个活生生的机体，而不是古老的、逐渐生锈的机器。研究表明，这样的组织健康程度领跑同类企业，它们能够上市更快，实现更高的收入增长、更低的成本以及吸引了更多的优秀人才。
实际上，“更轻、更快、更强”不是敏捷型组织的全部内涵。
麦肯锡发现，在那些完成早期敏捷转型的企业中，管理者和员工的思维方式完成了一系列根本性转变——
要想跑得快，首先得找到自己的北极星
过去，管理者只关注眼前的一亩三分地，员工也只看得到上级给自己派发的分工任务，而现在，为了满足整个客户生命周期的不同需求，公司必须致力于为广泛的利益相关者创造价值（例如员工、投资者、合作伙伴和社区）。因此，敏捷型组织经常将外部合作伙伴直接拉入自己的价值创造系统中，这一措施包括开发模块化产品、制造解决方案、实施供应链分销以及创造Uber，Airbnb和Upwork这样的平台业务。
整个开放流程需要保持连贯性和专注度，因此敏捷型组织需要为各个环节的参与者创建共同的目标和愿景——它被麦肯锡称为“北极星”。
亚马逊（Amazon）、戈尔（Gore）、巴塔哥尼亚（Patagonia）和维珍（Virgin），都把利益相关者的焦点放在北极星的核心位置，当考虑为客户选择哪些货源、员工在哪里工作、以及合作伙伴从事何种活动时，北极星都可以作为管理者的参考。海尔近年来“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的探索实践，也正契合了企业要拥有北极星的这一理念。
有了明亮而清晰的“北极星”，组织内的员工就会观察客户偏好和外部环境的变化，并对其采取行动。他们以各种方式寻求利益相关者的反馈和意见。例如，搜集产品评论、实施众包和举办黑客马拉松、用客户旅程地图等工具，发现提供服务的新机会，通过正式和非正式机制（例如在线论坛、面对面活动和启动孵化器）收集见解，迭代新的举措和创新商业模式。
Google、海尔、特斯拉和全时超市就在定期扫描环境，评估反馈的进展情况，从而加快资源分配流程，迅速地将人员、技术和资本从发展放缓的业务转移到增长领域。
机器组织与敏捷型组织的区别之一:
机器组织：在稀缺的环境中，通过从竞争对手，客户和供应商那里为股东获取价值而成功。
敏捷型组织：我们拥有丰富的机会和资源，通过为所有利益相关者共同创造价值而成功。
高管可以“装聋作哑”，提供战略指导
机器组织中，管理者是一个至高无上的发声者，其他的员工只能毕恭毕敬洗耳恭听。但在Gore（美国戈尔），ING（荷兰国际集团）和Spotify（声田）等 “敏捷型组织”中，高级管理者普遍扮演的是一个整合型角色，他们对于琐碎的事务常常“装聋作哑”，只忙着确定整个公司任务的优先级，在密集的授权网络中提供战略指导。
1.角色和人并非一一对应。敏捷型组织中，人和职业角色是分开的，换句话说，多人可共享一个角色，这可以帮助员工专注于完成多任务工作，他们也不会因为领导或同事角色模糊而浪费时间和精力。
2.充分的授权。日常工作的决策和绩效管理，尽可能被一线团队所掌握，这使高层领导可以将精力集中在整个系统设计上，而让一线团队及时地响应市场。
3.培养跨文化团队。各个团队常常聚在一起执行一个共同任务，它们大小不一，其体量可以依据需求来调整或缩放。与机器零部件相比，这些绩效单元通常具有更大的自主性和责任感，谷歌的员工就常常在毫无准备的情况下打破部门壁垒，成立新组织，并在项目结束之时立刻解散。它们好像小型的细胞，可以聚在一起生长，也会随时破裂。
4.建立积极的合作伙伴关系。在敏捷组织中，人们通过与互补行业的客户、供应商，甚至是学者、政府的合作，共同开发新的产品服务。但是这需要管理者设计和创建开放的虚拟环境，提高整个组织内、单位之间的透明度，加强沟通协作。
机器组织与敏捷型组织的区别之二:
机器组织：员工需要被引导和管理，否则他们不知道该怎么做，只会制造混乱。
敏捷型组织：如果管理者给予明确的责任和权力，员工将高度参与项目并相互照顾，找到适合的解决方案。
敏捷转型难成功，是你速度还不够快
有的机器公司在引入了新技术、减少了层级、转变了领导风格后，却依然行动迟缓，这是它还没有从根本上重新思考工作模式。
首先，敏捷型组织要在团队层面重塑行动周期，例如，一家全球性银行关闭了其项目管理办公室，并将其产品管理方法从传统的“瀑布式”（需求分析→设计→编码→测试→维护）转向了“基于产品”——它从一年的四个主要发布周期，变为到每月几千个产品更改，开发速度、部署和维护力提高了30％以上。
其次，在公司层面，它们使用快速循环来加速战略思考和执行。例如，一些组织抛弃了传统的年度计划、预算和审核，转向季度周期计算、动态管理系统（如OKR）以及滚动的12个月预算。
在新制度下，公司必须专注于快速迭代和实验。团队通常在一周或两周的“冲刺”中快速生成一个主要交付物，每天检查进展、解决问题。在抵达终点之前，他们还会确定下一个攻克的目标。要做到这一点，团队成员必须对其工作的端到端结果负责。他们有权力直接寻求利益相关者的意见，以确保产品满足目标客户的所有需求，并管理运营过程中的所有步骤。最终公司可以节省时间、减少返工，增加团队成员的责任感和成就感。
因此，敏捷型组织必须坚持信息透明，以便每个团队都能够快速方便地访问他们需要的资源。例如，整个单位的人员可以访问产品、客户和未经过滤的财务数据，随时找到具有共同兴趣的同事合作，公开分享想法和工作成果。
只有这样，所有问题都才能拿出来讨论，并在实践中快速测试。那些具有专业知识的员工会被赋予更大的权重。
机器组织与敏捷型组织的区别之三:
机器组织：最资深，最有经验的人员必须明确公司要去的地方，准备好所有详细计划，努力实现风险最小化。
敏捷型组织：我们生活在一个不断变化的环境中，无法确切地知道未来会发生什么。降低风险最有效的方式，就是快捷地尝试、测验新事物。
敏捷变革的难关——公司里没有规则
对于铁律森严的机器公司而言，规矩是让各个零部件有序运转最重要的保障，而在敏捷型公司内部，它的消失是组织灵巧生长的根源。
敏捷型组织的领导不是规划者和主管，而具有远见卓识的建筑师和教练，他们建立雏形，帮助员工找到最需要的能力，用指引和启发的方式影响他们的决策。麦肯锡把这一行为特征称为“员工共同的仆人“。
在这种领导力的影响下，敏捷组织往往能创建一个具有文化凝聚力的社区，在高度信任的环境中积极影响同伴行为，而不是通过规则或等级来加强规范。
亚马逊旗下的鞋履零售商Zappos就在帮助员工离职，新人在接受培训时就可以获得4000美元的离职奖金，这将让他们仔细思考“是更在乎钱，还是更在乎这里的文化”。Netflix的员工可以自主选择休假时间，不受任何制度和人的限制，他们在返回工作时普遍带来了更高绩效。
此外，企业内部应该鼓励角色的流动，员工根据个人发展目标角色和团队目标流动。Valve Software（维尔福软件公司）没有管理层，所有的项目都由员工向公司提出想法，然后自己组建团队。
机器组织与敏捷型组织的区别之四:
机器组织：为了达到预期的结果，领导者需要通过不断指派任务来控制公司。
敏捷型组织：卓越的领导者相信，理解共同文化的员工将主动推动公司实现目标和愿景。
相关阅读：
《管理热词“敏捷”是什么？你需要搞懂橄榄球赛场上的Scrum》
