阿米巴经营是日本著名企业家稻盛和夫，在管理京瓷公司时发明的一种经营管理模式，即结合员工意愿将一个正式组织按照工艺要求或工作集中度、工作性质分割成独立的微型团体——阿米巴。每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，真正实现“全员参与经营”，能够提高员工参与经营的积极性，增强员工动力和创造力。
近年来阿米巴经营模式受到我国企业的高度关注，稻盛和夫先生也被国人所持续追捧。在线化、数据化、智能化的趋势，使得阿米巴核算体系越来越容易，及时地计算每个阿米巴的“小时经济附加值”也越来越成为可能。这为企业实施阿米巴提供了肥沃的土壤。
然而，我国不少企业在导入阿米巴经营后并没有获得预期的成功。经过日本公司实践验证、管理逻辑清晰的阿米巴经营，为何在中国显得水土不服呢？我们发现成功实施阿米巴经营模式，实际上有六大隐藏的秘诀。
企业的活动有两种：业务活动和管理活动，阿米巴主要针对业务活动，管理活动要尽量减少。
是否开展阿米巴须具备三个基础条件：
第一、必须能够独立核算，也就是要能够准确地掌握阿米巴的收支状况。
第二、独立完成业务的单位，每个阿米巴自身有钻研创造的空间，可以感受到类似独立事业的成就感。
第三、与公司的整体目标、方针能够保持一致。
很显然，企业的业务活动天然满足以上三个条件，因而在业务活动设计方面，阿米巴模式相对较易成功。但是企业的管理活动也就是职能管理则不太满足以上三个条件。例如：战略管理、企业文化管理、培训管理对企业经营发展起到不可估量的作用和意义，但难以用具体的投入产出详细测算和定价；采购管理活动中，尤其是对复杂的原材料、新材料和专业设备等的采购，采购部门很难独立完成，要借助技术部门和研发部门的支持才能完成；对于管理基础薄弱、潜规则盛行、尚未建立战略中心型组织的企业而言，其管理活动很难保证与公司整体战略目标、整体方针一致。
如果一定要对管理活动开展阿米巴，那就有两种可供选择的方式：一是将管理活动定位为费用中心。例如京瓷将职能部门的成本费用分摊给从事业务活动的阿米巴，并通过预算手段严格控制其成本费用支出，考察是否存在浪费。这种方式导致三个问题：首先企业的管理活动难以用投入产出详细测算和定价。管理活动的阿米巴、业务活动的阿米巴交易定价会带来博弈和内耗，增加内部交易成本。其次，从事业务活动的阿米巴对从事管理活动的阿米巴的费用支出缺乏控制力，无法做到阿米巴经营的真正自主。最后是管理活动的阿米巴因不直接创造价值，在企业内部被视为“被供养”角色，专业价值得不到正确衡量和认可，缺乏尊严感和成就感。
第二种常见的方式是将管理活动定位为利润中心。例如上汽的管理活动会制定内部服务价格，向其他阿米巴收取服务费作为自己的收入来源。常见的有招聘活动按照每名员工收费、财务按每笔记账收费等。这种方式虽然能在某种程度上体现管理活动的价值，激发管理活动参与人员的成就感和积极性，但也会产生问题：不仅部分很重要的管理活动的价值无法量化（战略规划、大数据画像），更重要的是缺少可靠的服务定价参照，进而极易导致管理活动和业务活动在定价和付费上的冲突和矛盾。如果一线业务活动不盈利，管理活动通过收费而获取的利润对企业都毫无价值。
我们认为以上两种方式实际操作性较差，也都会为企业带来大量内耗。而且阿米巴模式的目的是在公司内部培养具备经营意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。而管理活动本来就属于企业内部价值链的辅助环节，更多在于赋能业务活动、指导业务活动，不在于直接参与经营。管理活动真正重要的是快速融入一线和业务，赋能一线、帮助一线、指导一线。因此，我们认为阿米巴主要针对业务活动，管理活动要尽量减少。
业绩好坏与个人收入不直接挂钩，而与长期晋升挂钩
京瓷公司虽然根据小时经济附加值来检查阿米巴业务开展情况，但不把员工工资与阿米巴的业绩好坏直接挂钩。如果把各个阿米巴的业绩好坏与员工收入直接挂钩，虽然在短期能够提高员工士气, 但会使得各阿米巴在公司内部相互争抢资源，过于关注自身小集体的利益，从而有无穷多的各方博弈和企业内耗。
阿米巴对外部客户的定价是由市场决定的，但是对公司内部的各个阿米巴之间的定价则相对含糊。京瓷公司各阿米巴在公司内部彼此交易，阿米巴之间产品转移时，价格通过商谈及管理高层决定结合的方式决定，以现金结算。当业绩好坏与收入直接挂钩，每个阿米巴都会关注如何提高自己的售价和如何降低自己成本，而这种想法过了头，容易产生利己主义倾向。为了自己阿米巴的利益最大化，无视别人的立场，尽可能想办法占到周边部门的便宜，从而花费时间和精力与周边阿米巴讨价还价，找到各种理由来说服高层来制定一个偏向于自己的价格。各方反复博弈不仅使得公司内部的交易成本显著增加，而且还会产生更多员工的不满、嫉妒、怨恨，公司内部的人际关系变得庸俗和紧张，结果还会导致整体公司的配合度下降，进而公司整体效能下降。
京瓷公司对于不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的阿米巴及个人，会客观公正地评价其能力，最终在长期晋升、公开表彰（颁发“为公司作出卓越贡献”的荣誉）等反映出来。这样能让员工把关注的焦点从个人利益、内部博弈转移到“循环改善”上来，促使各阿米巴持续关注改进管理和提升运营，有利于构建员工与企业的“利益共同体、目标共同体、事业共同体、命运共同体”关系，淡化了因一时的成就而对单个阿米巴及个人的经济刺激，大大减少了内部博弈和交易成本，消除了阿米巴及个人间矛盾的源泉。
阿米巴的小时经济附加值作为分配阿米巴规模和业务范围划定、管理提升方向、设施和技术改进办法的基准
阿米巴是一种变形虫，只有一个细胞，可任意改变体型，其最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最具生命力和延续性的生物体。在阿米巴经营方式下，企业也可以随着外部环境变化而不断“变形”，从而调整到最佳状态。那阿米巴规模和业务范围划定、管理提升方向、设施和技术改进办法的基准是什么呢？
答案是“小时经济附加值”。
公司和各个阿米巴的经营者都会将注意力放在提高“小时经济附加值”上。小时经济附加值是衡量人均效率、人均产值的指标，其计算方法为：小时经济附加值=（收入-费用-成本）/工作总时间。工作总时间包括人的数量和加班时间。将时间作为基准，目的不仅是为了削减加班时间，而且是让现场的每一位员工都意识到时间的重要性，催生职场的紧张感和速度感，让全体员工在如何使用时间上动脑经、想办法，节约时间，尽量提高生产效率。值得注意的是，成本不包括员工的工资。因为如果包括员工的工资，就有可能为了片面追求小时经济附加值，而放弃一些优秀员工和高工资的员工，不利于搭建优秀的人才梯队。
与一般的损益决算表不同，小时经济附加值的核算方法简单易算，没有太多会计知识的员工也很快学会使用。小时经济附加值的核算项目均使用相同的计量单位，即所有活动的目标与成果都用金额来表示。这种设计有助于员工了解业务环节中的现金流动状况，判断经营状况的好坏。此外，小时经济附加值核算表的经费项目类别很多，其详细程度超过了一般损益决算表的要求，对那些金额小的、不容易划分归类的、通常被归为杂费的费用也进行了区分。这样做有利于员工迅速找到问题环节并做出有针对性的改进。
小时经济附加值管理原则是“销售额最大、经费最小”。但在对阿米巴进行评价时，重点并不放在小时经济附加值、利润等绝对的数字上，而是要看各个阿米巴是如何通过钻研创新来提高这些数字的。理想的状态并不是要求各阿米巴在公司内部开展竞争和博弈，而是希望各阿米巴紧密协作，自发地提升自己的实力。
京瓷公司共有3000多个阿米巴，月初每个阿米巴主管在小时经济附加值核算表的每个管理栏目中填写具体的目标值，每天要收集实际发生的销售额、产值、经费等信息，对照月初制定的计划表，检查是否有偏离目标值的情况。如果有，就要立即采取对策，不需要等待管理部门的指示。并且，阿米巴每天都要通过小时经济附加值计算自己的盈亏。由于阿米巴是小业务单元，主管又每天都收集信息，计算收支，熟悉预定计划的实现状况，所以，当订单、销售、生产发生变化时，就可以迅速采取对策。京瓷公司每月召开一次晨会，通报所有阿米巴和公司整体的业绩指标，员工可以了解到其他阿米巴和公司整体的业绩状况。京瓷公司还依据各个阿米巴的小时经济附加值的数据对比、波动变化来对整个公司的组织进行经常性的审视，进而分配阿米巴规模和划定业务范围。根据其经验，有时候需要将阿米巴进一步细分，核算内容的细目得以确认，收支需要改善的课题也清晰呈现出来；有时候又要依据小时经济附加值的变化，把分的过细的阿米巴整合。
生产类单位和直接交易的销售类单位的盈利模式，是销售部门拿分成性质的佣金而非剩余性质的价差
生产类单位和直接交易的销售类单位的盈利模式如果是销售部门拿剩余性质的价差，那么销售类单位就会从生产类单位买断产品，然后卖给客户。这就势必导致销售类单位要求低价买入，生产类单位也会要求高价卖出，二者就会产生对立，进而损害公司整体的利益。如果生产部门或者销售部门某一方更强势而得利，就会加剧双方的对立，使整个公司陷入混乱。稻盛和夫在京瓷实行阿米巴的时候，就碰到过这样的问题。京瓷把生产、销售等都当做阿米巴来核算，结果导致生产类阿米巴和销售类阿米巴之间出现矛盾，生产类阿米巴不关注市场客户，只关注与销售类阿米巴的内部交易，且抱怨销售的订单不及时(不提前通知)，不平衡(多的多少的少)，而销售类阿米巴抱怨生产类阿米巴供货不及时，生产价格高还不如外部采购等等。
首先销售部门、生产部门要明白大家都同属一个公司，是同一条船上的命运共同体。只有自发的、高密度地沟通和相互协作，销售部门和生产部门的核算收益才能一起提升，才能为整个公司的发展做出更大的贡献。更重要的是，销售部门应该拿分成性质的佣金，而非剩余性质的价差。比如，销售部门卖出产品的销售额的10%，自动成为销售部门的收入。采取这种方式，只要有销售额，销售部门就能自动得到一定比率的收入。
因为稻盛和夫认为产品的生产部门才是利润创造的源泉。生产部门阿米巴的使命，并不是按照指定的标准成本制造产品，而是根据市场价格，通过自动自发地创新来降低成本，尽可能创造更多的利润。
在实行阿米巴经营的生产部门，不是像普通的生产部门那样只追求成本，而是把眼光放在通过自己钻研创新，来创造出产品附加价值这一点上来。生产部门应该直接获取市场信息，并迅速将这种信息反映到生产活动中去。因此，市场价格的变动要与公司内生产类阿米巴的收入直接挂钩。进而把对客户的销售金额直接作为生产部门的收入，也就等于生产部门的生产金额。而销售部门作为生产部门与客户的中介，按照销售额收取一定比率的佣金，以此作为销售部门的收入。
如果市场价格下降导致销售部门被动接受下调的价格，或者公司市场策略的需要下调价格（经过上级领导审批），各部门、各阿米巴就要下定决心：“按照这一价格，本来做不出利润，但是我们要想尽一切办法，非挤出利润不可”。各阿米巴降价前就要思考如何采取彻底的、没有先例的削减成本的措施，准备付出异乎寻常的努力。销售部门要说服生产部门：“沿着过去的做法，确实难免亏损，但是大家一起齐心协力，一起创新思路、寻找办法，应该能够做出比过去更高的利润”。佣金模式和利他思想还会促使销售部门愿意努力提高价格、生产部门和销售部门直接的交易成本也会大幅度降低。
需要说明的是，生产部门给销售部门的佣金，由各生产类阿米巴公平分担。即各道工序在进行公司内部买卖的时候，不仅产生收入，而且要对发出订单的下到工序支付公司内部佣金。因为作为最终工序的生产部门向销售部门支付的佣金，需要在各生产工序公平分担。
企业重大战略方向由稻盛和夫本人为主确定
京瓷公司的战略要经过由上至下层层分解和落实，由下至上层层汇总并沟通确认的过程。京瓷公司在设定三年期滚动战略的同时，还会制定精度更高的一年期战略计划，即“master plan”。公司以此为基础展开全年的经营活动。根据公司的战略方向和发展方针，各部门负责人须充分思考基于公司的“master plan”，自己负责的部门应该发挥什么样的作用？这一年的战略目标是什么？从而制定各部门的“master plan”。在此基础上，各部门长必须在心中描述自己的“战略目标”，并制定详细的落地执行举措。各阿米巴长根据部门的战略方针、战略目标、落地举措，制定自己的“master plan”方案。各阿米巴的 “master plan”必须从经营自己的阿米巴角度出发，预测下一年度的市场状况和制定产品计划，不仅要确定具体的销售额、产值和小时经济附加值等目标，还要描绘出包括设备、人员在内的方案，并用分月度的具体数字表示出来。因此，阿米巴的“master plan”不是做一份同比增长百分之几的形式主义的计划，而是必须依据具体的战略计划，经反复模拟测算而制定。
战略方向、战略目标经过由上至下层层分解后，还要经过由下至上沟通研讨。各阿米巴的“masterplan”的具体数字以部门为单位进行汇总。各部门长首先自己要具备明确的战略目标、战略举措，然后确认各阿米巴提出的数字的总和与自己的战略目标是否一致。如果阿米巴提出的战略目标过低，部门长就必须同阿米巴进行沟通，要求其修正目标，直至最后双方达成一致。沟通确认的过程，要求各阿米巴从内心真正认同自己最终提出的战略目标，将其作为努力方向，鼓足干劲，付诸实践。公司高层又分别同各部门长就具体的战略目标数字、关键举措进行一轮沟通，同样要求公司高层与各部门长就具体的部门的战略目标数字达成一致，并真正认同。这样由上至下、由下至上地制定战略方向的过程可以使得各部门、各阿米巴的战略方向和目标与公司整体战略方向和目标保持高度一致。最后确定的“master plan”是每一个部门、每一个阿米巴必须达到的目标。沟通的过程不仅是确认具体数字和关键举措，更是确定个人决心，要求从公司领导、各部门长、各阿米巴长到普通员工均“怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”，下定决心一定要实现。
这种由上至下、由下至上的战略方向制定过程中，会有大量的多方博弈，处理不好会增加内部矛盾和对立，这就要求稻盛和夫做协调和最终决策。而且这个过程也是稻盛和夫自己深度思考和进一步系统梳理战略方向、反复宣贯和影响下属的绝佳机会。以日航为例，稻盛和夫发现日航亏损的很大一部分实际上来源于政府指定的一些航线，他就与政府谈判取消了这些航班。由此可见稻盛和夫本人在日航的战略决策中有着不可替代的作用。
利他的个人和企业价值观
稻盛和夫先生认为，阿米巴经营的基础是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理。阿米巴经营哲学回答了一个最基本的问题——“作为人，何为正确”。这让每位员工有一种意识——一定要做正确的事。同时还提出“经营者必须具备追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”、“动机至善，私心了无”、“敬天爱人”等理念，强调要把企业经营得有声有色，就需要提高自己的心性，把利他之心、为社会尽力作为基础，不是为了满足私欲，而是为了公司所有的人，为社会做事业。有了这样的思想升华，员工看到人和对待事的境界将大有不同。
日航从宣布破产，即从全世界最差的航空公司转变成全世界最好的航空公司，仅仅花了300天。稻盛和夫认为这种变化，不是因为精致的分部门核算管理，而是新的经营哲学。因为稻盛和夫从2010年2月1日进入日航，花了一年多的时间，到2011年4月刚刚在日航建立了核算体系，还在逐步完善。第一年的业绩改变，主要是日航干部员工改变意识的结果。
稻盛和夫在日航导入经营哲学的主要方法有：
一是明确日航的企业目的为“追求全体员工物质和精神的幸福”。这一企业目的表明日航把员工的幸福放在首位，员工也会把日航当成自己的公司，坚定重建的意志，奋勇拼搏、积极工作后，业绩会上升，这是重建的最大源动力。
二是确立利他的个人和企业价值观。日航倡导员工从扪心自问开始，即作为人何为正确的过程，正确的事和正确的方法。在经营方要求有心为本，形成合力；在日常工作方面要求认真努力、埋头工作、追求完美；在度过美好人生方面有爱、真诚及和谐之心。通过这些变革使员工的思想意识发生了变化，逐渐以利他之心作为判断和决策的基准。
三是明确以“为社会为世人”为大义，使得员工以此作为自己工作的动力，并团结一致投入日航重建中。让员工明白重建日航不仅是为了自己，而是为了社会和世人。在大义的感召之下，这种纯粹和强烈的愿望成为全体员工所拥有，团结一致拼尽全力投入重建。
四是稻盛和夫先生率先垂范，以78岁高龄全身心投入，无形中影响并激励着全体日航员工。他不领薪酬，但让日航重建成功的强烈愿望让其不顾老命奋力拼搏，住在东京的宾馆里，晚饭吃两个饼打发。员工看到与自己的祖父、父亲差不多年龄的人不计报酬奋力拼搏，都说要更加努力才行，这是一种远超出自身力量的宇宙自然力量，身先士卒的行为起到了很大的激励作用。
努力以利他之心经营企业是超越行业和国界的真理。因此，阿米巴经营模式能使人性得到最完美的发展。阿米巴经营的目的，不是单纯的利润，不是单纯的小时经济附加值，还包括了提高心性、促进人性发展、提高人的道德水平、为包括员工在内的人和社会发展服务。也正是由于阿米巴模式能够促进人性的升华，进一步提高了该模式的魅力和吸引力。这也是其风靡国际的一个重要原因。
（本文首发于中欧商业评论2017年12月刊。）
