文/吴晓波
茑屋书店创办于1983年，那时正是日本消费升级的高潮时刻。四年前，傅高义出版了《日本第一》，日本本土的文化消费意识全面苏醒，32岁的增田宗昭在大阪旁边的一个小城市枚方市开出了第一家小书店。到今天，茑屋书店多达1400家，是日本规模最大的图书、DVD租赁连锁店。
在茑屋成长史上，有两个标志性事件。
2003年，增田宗昭推出跨业种通用积分服务“T积分”，将书店的高质用户作为一种资源，与众多百货中心、超市实现链接，构成全日本最大的零售用户群体，目前已拥有超过6000万会员，即每六个日本人中就有一位是茑屋会员。
2011年，增田宗昭在东京涩谷区开出“代官山·茑屋书店”，创造性地营造出一个全新的复合型文化空间，它被评为“全世界最美的二十家书店”之一。
今天，代官山的这家书店已经成为文青的必游景点之一。特别是在新零售风起云涌的今天，那里成为了一个“朝圣之地”。茑屋模式被人津津乐道。
那么，如果茑屋书店进中国，它会赢吗？
增田宗昭出过一本书《知的资本论》，阐述了自己对实体零售业的核心观点。
他把顾客的购物诉求分为即时性、直接性和舒适性三种，由此对应三种零售业态。
将即时性发挥到极致的，是便利店，24小时，365天，任何时候都可以在家附近买到需要的东西；明确体现直接性的，是大型购物中心。以压倒性的商品容量所产生的力量来吸引顾客，通过大而全的供给体现自己的存在价值；而舒适性，是增田宗昭的差异化竞争策略，也是茑屋书店的创新之道。业者把零售卖场设计成一个舒适的时间和空间场景，将商品的购买过程愉悦化，消费者在这里可以闲适地放松，“让身心变得美好，并遇到美好的人”。
在中国的零售业界，更多的人用另外一个名词来描述增田宗昭所谓的舒适性，即体验感。
在对购物诉求进行分类后，增田宗昭进而提出了“将来实体店”的基本生存状态。他认为，“以通过网络处理的大量信息和成本较低的库存为武器，制订作为与顾客接点的实体店的策划，借此创造竞争对手没有的顾客价值”。
他说，将来实体的零售店，可能只有“网络企业运营的店铺”才能生存。
增田宗昭是在2014年出版了他的《知的资本论》，虽然时不久远，不过在那时，中国的零售领域仍是“得屌丝者得天下”，甚至，还没有新零售这个趋势性概念。
所以，当新中产突然崛起为一股新兴力量的时候，环顾天下，先行一步的茑屋书店陡然成为了中国从业者竞相学习的最佳对象。
但是，如果茑屋书店进中国，它会赢吗？
对这个有趣的话题的讨论，其实建立在两个事实之上。
其一，中国的零售环境是一个比日本要激进得多的市场。
在2015年，日本家庭中，参加过网购的比例只有27%，也就是说，有三分之二以上的日本人，这一年当中没有一次的网购记录。在2016年，网购在全社会消费品总额中的占比为3.2%，比中国足足少了十个百分点。而移动支付的极度繁荣，更是压扁了传统零售商的生存空间。
其二，中国消费者的行为改变，颠覆了渐进式的购物诉求逻辑。
增田宗昭所定义的即时性和直接性两大特征，都已经被扁平化。中国所独有的物流体系和“最后一公里”的快递体系，让电商在标准类商品的贩售上形成了强大的既有优势，线下空间——无论是便利店还是大型购物中心如果不进行迭代创新，根本不可能有日本式的存在价值。
所以，你即将看到的景象是，茑屋书店在日本的独特性，在中国，被迅速地泛化为全体零售业的基本创新模型之一。
今年1月初，我去东京涩谷的代官山茑屋书店。
那是一个雨后的上午，空气清晰，枫叶摇曳。书店开在一个小小的坡地之上，由三栋相连的建筑物构成，内有十五万种图书，咖啡馆、影音视听区、便利店错落其中，周遭没有地铁和大型购物体，其人流全数来自目标消费者。
我问同行的两位著名文创投资人，如果在中国，你们敢投资这样的文化项目吗？
他们均笑而摇头。
不是不够好，而可能是模式不适应。“橘逾淮而为枳”，不是橘的品种有问题，而是淮右与淮左的水土发生了变化。
茑屋书店对中国新零售的启迪，可能不在于拷贝另外一个茑屋书店，而是它所揭示的两大要素变革。
首先，增田宗昭把舒适性——即体验感，从众多的竞争要素中提炼出来，将之提升到核心能力的高度，他甚至提出“企业都将由设计师组成”“物体由功能和设计构成”，从而颠覆了传统的购物空间模型。
其次，增田宗昭把用户关系变成一种资产，通过心智占领而提高复购，达成十倍级用户数量的扩容，“T积分”体系让茑屋书店的获利从贩卖商品，升级为经营用户数据。
在这个意义上，耸立在代官山的那个书店只是一张时尚华丽的“皮”，而其精髓却在于看不见的新商业逻辑。
