企业总是希望借用有限的增量资源，通过激活关键少数（精英员工），带动绝大多数存量人员（普通员工），以最大程度地发挥激励的杠杆作用。例如：通过公开树典型与重奖少数精英员工，在企业内部营造一种“比学赶超”和“创先争优”的风气，从而实现“增量撬动存量”，达成全员激励的效果。
然而丰满的情怀总是遭遇骨感的现实。组织长期将注意力聚焦在“镁光灯”下光彩夺目的精英们，自然忽略了灯下暗淡无光却默默耕耘的普通员工。久而久之，竭尽全力仍无缘奖励的他们就会堕化为激励制度面前的“吃瓜群众”，面对激励制度无动于衷，自甘沉浮，沦为“平庸的大多数”。
这就是所谓“激励一类人，麻木一群人”的“精英激励困局”。
精英激励为什么行不通
精英激励困局的形成由以下一些原因导致：
过高的距离感导致多数普通员工沦为沉淀层
正如“一个乞丐不会嫉妒一个百万富翁，但会嫉妒一个比他乞讨的多的乞丐”，如果员工意识到自己无论如何努力都无法改善与精英员工之间巨大的鸿沟，更难以跃迁到精英层次，他们很可能放弃努力，安于现状，沦为“不求有功，但求无过”的沉淀层员工。特别是在陡峭型激励的企业中，如果“红旗”总是在极少数精英员工那里流转，会加快沉淀。
更自我的精英会加剧负面影响
精英员工未必就是天然的示范引领者。相反，多项研究表明，精英比一般个体更加自我。精英员工本来就容易遭致嫉妒，如果再高调地表现出特权意识，更容易遭到周边同事的疏离和攻击。
过度精英让组织网络内部互动恶化
上海大学的一项研究发现，精英员工的存在会削弱其他成员的心理安全感，不恰当的激励会制约他们与其他成员的互动。
过度激励精英员工，会加剧组织内部互动方式的恶化
普通员工倾向于“抱团取暖”，排挤谤杀精英员工。这种实质性的孤立行为反过来强化了精英员工的地盘意识，催生资源特权主义，产生知识技能壁垒。而精英恰好占据了组织网络中的大量优质资源，是组织网络的重要节点，地盘意识的强化使得这些重要节点成为信息孤岛，从而形成组织内部的信息断层。
以上种种，构成了“精英激励困局”，组织在困局中做着低效的激励。处于精英激励困局中的组织，看似平静的表面下却是消极情绪的暗流涌动，看似和谐的背后却是团队协作的分崩离析。
精英激励的原生魅力
涟漪效应
精英激励的原生魅力不在于让人人成为精英，而在于把情感频道调整到共振状态，让精英的成功荡起涟漪，一圈圈地推及到身边的人，让每一个人都能从他的成功中有获得感。
溢出效应
形同中心位置荡起的水花越大，辐射面越广，精英员工越处于组织网络的中心位置，普通员工越有机会观察和模仿他们的行为。通过这样的社会影响过程，针对精英的个人激励对整个团队绩效起到一个积极的溢出效应，可谓一箭双雕。
可见，无论是涟漪效应还是溢出效应，精英激励就像一把锋利的利刃，以四两拨千斤之势，展示出无穷的激励魅力。同样，利刃把握不好容易自残，企业往往“好心办坏事”，陷入精英激励困局。因此，明确其生效的边界条件尤为重要。
精英激励生效的条件
扩大精英基本面。把“大幂律”切成若干“小幂律”，在每个小幂律分布中也树立精英，提高精英的分布率，等同“把鸡蛋放在不同篮子里”，避免精英员工都是索取者的风险。扩大激励面，也可以让诸多有潜力的“准精英”能够成长为真正的精英，从“一枝独秀”到“百花齐放”；同时，这也为承担责任重负和社会代价的精英们进行了制度松绑，避免精英员工被过度开发而失去成长潜力，造成“泯然众人也”的“仲永之伤”。
分层、分类、分阶段实施激励。根据波及幅度原则，按照工作类别、岗位层级、发展阶段对“大幂律”进行合理切割，把公司整体层面的精英激励下放在同一类别、同一层级及同一阶段内进行，这样对标精英员工时更具可比性、公平性和可达性。
总之，明确精英激励生效的边界条件，是企业在激励制度的顶层设计中必须重视的关键步骤，只有这样，精英激励的原生价值才能回归，实现真正意义上的精英激励。
精益激励的价值回归：构建滴水灌溉式的精准激励模式
为扫除传统精英激励盲区的新思路是，从时间和空间的角度出发，构筑横向分类、纵向分层、时间递延的三维立体激励体系（如图1所示），从而牵引出类似于引力波一样的激励波，在组织内部产生激励涟漪，将组织激励制度中所蕴含的激励能量通过三个维度有效地渗透到组织的各个角落，传导到组织的各个时期。
维度一：纵向分梯度——微化幂律分布
分解幂律分布曲线，确保精英激励的辐射范围，增大期望概率，成为化解精英激励困局的有效方法。依据员工能力的差异，对员工划分梯度（比如按照前5%，5%-20%，20%-60%，60%-90%，90%后划分为A/B/C/D/E五个梯度），根据每一梯度员工能力水平制定不同的考核标准，然后按照精英激励的方法进行奖励，即便D梯度的员工整体能力或业绩低于A梯度，但是处于D梯度范围内的精英只要达到该梯度的奖励标准，仍然可以获得奖励。需要注意的是，不同梯度之间员工的激励方式不同，激励强度不同。随着幂律分布曲线被分解成一个一个微型幂律分布曲线（如图1），组织由奖励顶层精英，转为奖励每一梯度内的精英员工，使得处于任何一个梯队的员工都能 “跳一跳、够得着”，从而回归到精英激励的本源——将激励的引力波从关键少数传导到绝大多数人，激活组织内部的看齐意识和创先争优意识。
维度二：横向多元化，推动分类评价
尺有所短，寸有所长。处于同一能力梯度的员工，也存在各自不同的特长与优势。如果组织采用单一的评价标准，这部分“各有所长”的员工为组织所创造的价值因为无法体现在绩效标准上而被低估，造成员工的不公平感知，极大程度地挫败其工作积极性与成就感。
维度三：时间递延性，强化激励效果
一方面，注意激励制度在时间上的递进性，实现小步快跑式的持续激励。在每一个梯度内，员工以这一梯度内的精英员工为标杆，而这一梯队的精英员工以上一梯队的员工为目标，当员工跨越梯度取得进步时，组织应予以奖励。反之，则给予惩罚，以此倒逼员工的不断成长。
另一方面，注意激励制度在时间上的延续性，设置随时间持续更进的动态激励制度。在海底捞的激励制度中，我们可以看到这样一条：“海底捞的普通员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。这种必升而非选升接近部队校级以下军衔的激励制度，使得海底捞的员工能够对工作充满期待与挑战，从而打破部分精英人才入选者评选之前成绩斐然、评上之后业务水平不升反降的怪圈，以此达到长期激励的目的。
从空间与时间两个角度出发，通过纵向分层、横向分类、时间递延，改变激励制度的顶层设计，引导存在应用偏差的精英激励制度回归激励本源，在鼓励先进的同时，有效激发大多数普通员工的工作潜力，使得处于每一个梯度、每一个维度的员工都能“心中有梦，奋起直追”，随着时间的积累，个人实现工作能力的螺旋式上升，随之而来的是组织目标的逐步实现，真正打破“激励一个人，麻木一群人”的僵局，完成激励制度的真正使命。
小结
构建分层、分类、分阶段的三位一体的激励机制，通过滴水灌溉式的精准激励，将组织顶层激励所蕴含的能量传递给组织中的每一个员工，有助于扫除激励盲区，释放潜藏在平凡员工身上不平凡的潜力，从而真正实现“增量撬动存量”，完成激励关键少数到激励绝大多数的转变。同时，精英员工也迎来了制度松绑，他们可以放手发挥创新引领作用，带动组织整体工作富有成效性，人人富有成就感。
（本文作者马君为上海大学管理学院教授博士生导师；闫嘉妮来自上海大学管理学院。）
