绝对的决策透明化也会有负面效果

透明化决策可能降低信息交流的质量,进而使得决策咨询的结论丧失价值。

陈晔 2018/02/06 16:00 | 评论(0)A+
来源:界面新闻

图片来源:视觉中国

职场人士常常喜欢透明化的决策,认为自己可以通过透明化决策获得尽可能多的信息。但是凯洛格学院(Kellogg School)的一项最近研究发现,人们从透明化决策中得到的信息有时反而没有从封闭式决策中得到的多。

罗南·格拉德沃尔(Ronen Gradwohl)是管理经济学和决策科学的助理教授。他说决策透明化乍听之下是个不错的主意,但是他和他的同事蒂莫西·费德森(Timothy Feddersen)教授都认为,透明化意味着你听到所有人说的话,而不是所有他们所知道的东西。

你能看到的只是委员会成员愿意公开的东西,但是透明化的目标是要超越这种公开消息的意愿的,这对顾问委员会和最终决策者来说都至关重要。“如果委员会的人知道他们讨论的内容会被公开,”格拉德沃尔说,“他们会倾向于控制这些信息或者只提供少量的信息。”

当一致的意见具有误导性时

你或许会对这种现象略知一二。比如,在会议中,有些特定议题的投票结果是一致的。“那么,大家的意见真的一致吗?”格拉德沃尔表示怀疑,“或许参会的人有不同的意见,但是他们还是倾向于表达一致的意见。因为他们明白,决策者不仅想知道大家的意见是怎样的,还想知道有多少人赞同这个决定,以及有多少令人信服的证据表明这是正确的决定。”

例如,一个由五个人组成的团队需要决定是否开一家新的连锁零售店。他们中有四个人相信开新店会带来很多利益,有一个人还不确定。但是当这个人知道其他人的想法之后,他很可能猜测自己得到的信息不够多,并且认为开新店的决定是有意义的。

但是,如果决策者知道这个人刚开始时的态度是模糊的,他或许会取消这个项目。对他来说,只有当五个人都坚定地相信开新店有利可图时,这个决定才符合团队的最佳利益。换句话说,在透明化的决策之下,人们的意见可能会发生改变。知道了这一点,决策者就会对完全一致的投票结果感到怀疑。

胡说八道的委员会

研究者在给这种情况建模时参考了博弈论。他们的模型基于委员会和决策者有不同动机的情况:比如决策者自己有参与投资,所以比较保守,而委员会成员没有投资,所以更愿意冒聪明风险的情况。这个模型同时也假定,决策者向咨询委员会寻求帮助的原因仅仅是因为他们自己没有掌握所有的信息。

在封闭式决策之下,如果决策者只知道委员会最后的建议结果的话,模型会显示这个决策建议准确地代表了全体的意见。理性的决策者可能会认为这样的建议结果非常可信,直接将这个意见采纳并投入使用。所以根据研究者设计的模型我们可以推断,这种封闭式的决策很有效。委员会成员和决策者之间在动机或容忍风险方面的任何差异都能相互抵消。

然而在透明化决策之下,委员会成员可能没法给出任何有效的建议。这种结果是逐渐发生的,因为每个玩家都会先猜测其他人的看法,而后才表达自己的意见。还是以开连锁店的决策为例,假设委员会成员大多赞成开一家新的连锁店,而保守的老板只愿意在所有人都持赞同意见的情况下才开新店。以下是每个委员会成员作出判断前会遇到的几种情况,格拉德沃尔的解释是这样的:

如果其他人缺乏有说服力的信息,那么我怎么说都没有关系,因为无论我所掌握的信息有没有说服力,我们都无法说动决策者。

只有当其他四个人都掌握了有说服力的信息时,我的意见才能起作用。在这种情况下,我也会赞成开一家新的连锁店,因为他们的信息说服了我。但是决策者会意识到,无论我有没有掌握令人信服的信息,我都表示赞同,所以他不会理会我的意见。同时,其他的委员会成员也会进行相同的推理。

“所以到头来,决策者从五名委员会成员那里都能得到肯定的答案,但实际上这个结果并没有价值,因为无论他们掌握的信息如何,他们都会给出相同的答案。到头来,大家都在胡说八道。”格拉德沃尔也承认,在实际生活中,决策的过程并没有博弈论中的那么绝对。“人们不是完全理性的,所以透明化决策也不一定就会得到完全没有价值的信息。但它肯定是信息聚合时会遇到的障碍。”

不相契合的动机

这种决策透明化的现象在其他场合也非常常见。比如一位经理正在考虑要不要发布有风险的新产品,为了更好地决策,她向掌握相关信息的雇员寻求意见。那么,她应该一对一地问他们,还是让他们私下讨论,而后在给出总体的意见呢?

“我们的研究结果显示,一对一地问雇员只会得到没什么信息量的建议,这种做法没有让他们私下讨论,然后给出总体意见的做法来得有效。”格拉德沃尔说。比如,如果发布的新产品遭遇失败,相较于经理,雇员的损失会比较小,所以他们比经理更想发布这个新产品。当经理一对一和他们对话时,每一位雇员会想要夸大新产品成功的可能性。

但是同样地,经理和雇员不同的动机在封闭式决策中就不会造成太大的影响。如果雇员能够私下进行小组讨论,他们就能在得出总结论之前,自由自在地和他人分享信息。比如,如果所有雇员都认为成功的可能性很小,那么小组的总结论就是取消新产品的发布,经理也不会对这个结论产生太多疑虑。同样地,如果所有人都认为成功的可能性很高,他们会倾向于发布新产品,经理也会接受这个提议。

给决策者的教训

本次研究得出的中心思想很简单:在实施任何绝对的透明化决策前都要三思。和传统观念不同,封闭式的讨论可以让人们分享的信息发挥更大的作用。这类思考对委员会成员和决策者来说都十分重要。

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