作者：王明春
商业模式，即企业的商业实践模式。任何企业，无论人为设计与否，都有其商业模式，换句话说，都会呈现出某种商业模式。商业模式可以有千万种。商业世界的进化，更是打开了商业模式创新的空间。更多的新商业模式，正在形成的路上。用不同维度，可对商业模式作不同分类，比如：价值型&效率型；平台型&机会型；传统型&生态型；要素型&产品型&功能型。当然，实践中，更多的是各种混合型、组合型。
商业模式的评价标准是有效性和效率；商业模式设计的目的，是提高其有效性和价值创造的效率。商业模式的构成要素很多：认知与洞见、商业逻辑、原理设计、定位、策略、业务模式、盈利模式、个性价值管理、核心资产、竞争壁垒、生态圈设与整合、特殊问题解决方案、业务体系、信息系统、关键流程和组织管理模式，等等。其中，洞见、定位等往往还与企业家的个人因素有关。
上海智栈企业管理事务所认为，在有效的商业逻辑下，一种或几种要素，都可能造就一个成功的商业模式案例，换句话说，不同企业成功的因素可能各不相同。但是，无论是靠单要素成功还是靠多要素成功，商业模式实践的最高境界，无疑是“打造独特的整体性”；同时，将整个系统推进到效率的极致（因此，往往伴随着对信息技术和互联网的应用），并走向完美形态。以下引用Zara的案例对此加以诠释。
Zara 这个品牌是Ortega先生于1975年花了30欧元注册的。在Zara创始之时，富人和普通人的穿着区别非常明显。而Ortega则大胆地将一线品牌的时尚设计，以快速和低廉的价格提供给一般消费者，让普通人也穿得起时髦的时装。
Ortega是快时尚模式创始人之一，并打造了世界上最大的时尚集团Inditex，Zara品牌隶属于Inditex集团。虽然是欧洲首富，生活却非常低调，一般只穿简单的Polo衫，吃饭也在公司食堂，而且也甚少接受媒体采访。
Ortega出身贫苦家庭，但母亲仍非常疼爱他。据说，在他小时候，他妈妈带着他到杂货店买糖果，但老板却说“太太，我不能给你赊账了……”自那时候起，他就立志要赚很多钱，不再让妈妈经历这样的事。这样的成长背景，使得Ortega即使在发家后，仍非常节俭。而他对费用和价格的敏感，从某个角度来说，也促成了他建立Zara这个“廉价时尚”帝国。
Ortega在五年内让ZARA遍布西班牙，随后更逐渐扩散至世界各地。Inditex 最新财报显示，该集团2017财年的前九个月净盈利 23 亿欧元，销售额则达到179.6亿欧元。在《2016 BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands》榜单中，Zara以252.21亿美元的年销售额位居第二，仅次于运动品牌耐克。
Zara的经营之道可以说是一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。快时尚服饰以“快、狠、准”为主要特征，始终追随当季潮流，新品到店的速度奇快，橱窗陈列的变换频率是一周两次，与速食年代“求速”的特点如出一辙。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。
Inditex集团CEO Pablo Isla曾说过：Zara的核心优势在于商业模式的全球化运营，供应链反应能力、不断推陈出新的设计能力以及其它战略举措。
Zara是全球唯一一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球几千家店面的时装公司。Zara深受全球时尚青年的喜爱，它设计优异，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。
Zara的操作模式是，根据潮流快速设计新款、近乎疯狂的生产周期和上新速度、“多品种小批量”进行快速市场测试，以及根据市场反馈迅速调整生产及配货等，Zara曾有平均每天出新120款的记录。
Zara能够通过各种媒介渠道，获取国际最新服装款式的信息，并通过自身的再设计推出新产品，再以最快的速度推向市场。Inditex集团的各连锁品牌的创作团队每季都各自推出新的款式。如2016年，集团就一共推出了3万多个款式。仅Zara就有200名设计师从时装市场上的流行趋势以及通过店铺搜集的来源于客户需求的信息，获取设计灵感。
Zara品牌的设计总部是整个品牌的核心，由350名设计师组成，与其竞争对手Gap、H&M和Primark不同，Zara没有首席设计师，每位设计师都有自主权，产品样式最终会结合各地区最新销售数据来决定。设计部门拥有无与伦比的独立性，平均每周两次依据潮流走势灵活地向门店提供新品。设计师们会根据每日反馈的销售数据分析畅销与滞销的产品，结果会直接影响未来几周的产品风格走向。
Zara有超过50%的商品是元素重新混合和再设计，这样产品就能跟上消费者快速变换的口味。在这一点上，“快速反应”模式展现了其优点，即能对消费者不断变换的口味做出实时反应，而很多其它消费品公司永远无法做到这一点。这种独特的运营模式还使他们可以在几周内将巴黎、米兰等的最新设计的低阶版本推向全球市场。
产品的更新速度快，以不断涌现出的新产品来吸引顾客，这成为Zara这种快时尚品牌最为成功的地方。
公司还都有着超强的物流配送体系，发货速度极快。以Zara为例，其每周发货两次，每次都有新款式。据称在欧洲的店铺，从配送中心收到订单到商品运送到店铺的时间是平均24小时，而对于美洲和亚洲的店铺则最多不超过48小时。
高度垂直整合的商业模式一直为Inditex集团所津津乐道。这种模式具有灵活性的结构，并且在各个环节都体现出对顾客的极大关注，其关键是在尽可能短的时间内，对产品进行改良，以满足客户的需求。具体来说，这种模式将设计、生产、物流，直到配送至自营店铺中的各个环节融为一个高效的整体。
Zara有大象般的公司规模和老鼠般敏锐的市场反应速度。作为在全球坐拥5000多家门店的世界时装零售巨头，Inditex集团非常注重时间问题，而它的垂直整合模式恰好可以有效缩短周期，实现更大的灵活性。
店面都是直营的。Inditex集团在全球的加盟店面数量也是非常之少的。截止2011年度末，在集团所属5527家店铺中仅有673家为加盟店。集团对加盟店面的定义为：在规模较小或文化差异较大的市场，集团则通过与首屈一指的当地零售企业的合作加盟来建立店铺网络。
而且，这种加盟不仅要确保Inditex集团的整体管理，还要保证其形象在世界各地顾客眼中的一致性，即加盟店与Inditex集团下属企业管理的店铺要在橱窗布置、产品、人力资源、培训、室内设计、物流优化等方面保持整体统一。
在保证速度上，直营店有着不可比拟的优势。对于Zara追求“快”而言，直营店在信息、物流方面有自然而然的先天优势。事实上，在投资方面，集团对于直营店的投入也都非常大。
在Inditex集团的定义中，也恰恰体现了其对于店面的重视。店铺的销售并不是业务流程的终点，而是一个新起点。具体来讲就是店铺作为搜集市场信息的终端，需要为设计团队反馈信息，并报告顾客的时尚需求。
Zara火爆之后，无数服装品牌都想模仿它的模式，但鲜有成功，无论是美邦还是Esprit，最终都以失败告终。原因是他们在设计师数量不够多、能力不够好，供应链体系不够强大，管理水平不够情况下就直接套用Zara的模式。
Zara已经成为一个独特的整体并构建起竞争壁垒，像直营店面就是一个很好的证明，大集团具有雄厚的资金实力，可以一下子开设很多直营店面。而一些服装企业的资金储备甚至都很难做起一两个如此高端的直营店面，想要与之竞争自然没有底气。很多服装企业都有想过要尝试Zara这类快时尚模式，但又都无功而返。
Zara拥有自己的工厂，超过50%的产品都是自己制造或者让周边的代工厂制造，只有极少数的产品由亚洲的生产商代工。这种生产模式让Zara可以根据市场的销售情况，更快速地通过自己的工厂作出反应，修改制造计划，实现更有效地管控。
有人总结Zara为“一流的形象、二流的质量、三流的价格”。形象好，感觉特别大牌，看上去很贵，不过实际上却比较便宜，性价比一下子就体现出来了。Zara的倍率，即成本加在价格上的利润是非常高的，看着便宜还能赚钱，这也是它非常成功的地方。“时尚设计紧跟潮流，国际品牌平民价位”，让Zara品牌一时间赚足了人气。在Zara销售店内一次就买下十几件衣服的消费者不在少数。
在复杂的市场环境中，Zara仍然稳占首位，部分原因是人们所熟知的“Zara模式”，即快速高效的物流、频繁的上新与补货；还有就是Zara非常注重时尚度。
在众多快时尚品牌中，Zara仍然是时尚度最高的品牌。尽管有关Zara复制奢侈品牌T台趋势，以及抄袭小众艺术家创意的指控至今还未停止，但是Zara的潮流趋势数据库已经变得越来越强大，精准迎合着那些对时尚度和价格均敏感的消费群体，而这部分消费群体正在快速扩大。
事实上，不仅仅是快时尚行业，在整个时尚行业中，时尚度是非常关键的竞争要素。六至八年前，中国富裕人群购买奢侈品看重材质或做工，但是现在的奢侈品行业已经不可同日而语，核心产品和品牌经典款变得越来越重要，年轻消费者更注重品牌的时尚度。
随着社交媒体的兴起，穿搭图片分享变得越来越普遍，产品是否足够时尚或者说产品“好不好看”，甚至超越了其它因素。这也就解释了为什么那么多消费者抱怨Zara产品质量不行，但仍然热衷于在Zara购买大量衣服的现象。
Inditex集团目前继续在全球快速扩张。为提高自身在时尚电商中的市场份额，Inditex集团在过去的一年中共推出或扩大20个市场的在线平台，其中12个是新的，集团目前在43个国家提供电商业务。继今年上半年Zara在泰国、越南、新加坡和马来西亚推出电商之后，品牌官网将于今年下半年登陆印度市场。
来源：上海智栈企业管理事务所
