文/天风
碧桂园恒大万科破5000亿，融创破3500亿之后，最郁闷的，应该是一直在和他们“对标”的一些房企。
有的房企10年前、5年前，和这几家房企的规模非常接近，所以才会想要“对标”。
而在“对标”的过程中，大家的差距越拉越大，到今天已是天壤之别，没法再“ 对标”了。
这是为什么呢？
明源君认为，在组织架构、管理制度之上，还有一个更高层次的存在，那就是“管理心法”。
“心法”是大道至简的，看似简单，运用很难。
真正理解和接受了相关的心法，企业的组织、制度、产品是对是错，有啥问题，都可以迅速作出判断。
而如果没有理解相关的心法，只是简单复制标杆的组织、制度、产品等等，则很容易“画虎不成反类犬”。
心法到底有哪些？如何运用？明源君下面举四种心法，详细来说。
01
大房企管理的是利润
而不是人和具体项目
明源君曾经和一位房企老总交流，他说公司和巨头对标，实行合伙人制度之后，他有些失落，又有些焦虑。
失落是因为区域总、项目总的权力越来越大，总部对下面的控制好像越来越弱了。
焦虑则是因为项目之间、区域之间有不少矛盾，甚至有直接竞争，都涉及各种利益，不知道怎么协调，也不知道按什么标准来协调。
明源君觉得，他实际上是因为公司成长太快，没有完成角色转换，没有想明白大集团到底要管理什么：
公司规模在200亿以下的时候，老总确实可以全面压上到一线，接触所有项目的核心业务，实现完全控制。
但是，这种控制本身并不是目的。这样做因为可以扁平化，效率更高，老总个人的能力和经验更容易得到发挥。
公司规模超过200亿，特别是超过500亿、1000亿之后，总部的角色就发生变化了。
这个时候，总部更像是一个投资公司，各个区域和项目接受投资、承诺回报、小股操盘。总部要管理的不再是人和个别项目，而是总体的利润。要避免的风险是利润失控。
合伙人制度的本质，就是让区域总、项目总等“上船”，个人也承担项目成败的责任，从而降低项目风险。
而区域、项目本身之间的竞争，只要对总体利润有利，实际上应该鼓励。
举例来说，碧桂园之前“区域做实做强，总部精干高效，项目责任到人”的定位，就相当清晰。而区域作为“小碧桂园”，再裂变出一些城市公司，遵循的其实是类似的逻辑。
碧桂园广清区域，2017年就分别成立广州东、广州南、广州西、广州北、广州中、清远、韶关7个城市公司。
这个时候，广清区域，看起来又很像几百亿时候的“大碧桂园”。
一旦想明白了“利润管理”的逻辑，内部竞争也就没什么问题了。
碧桂园的上海、沪苏、沪浙等区域公司都可以在上海拿地。
江苏碧桂园一个区域内竟然成立两个区域营销部，如果营销一部不行，明天营销二部就会接管，而基层销售团队不变。
根据相关媒体报道，根据结果，碧桂园的区域被划分为特级区域、一级区域、非一级区域三类，特级区域不设拿地成本限制、一级区域在拿地方面拥有极大自主权，可直接交由土地决策委员会审理通过。
也就是说，能力越强业绩越好的，管得越少。
明源君觉得，总部管得很少，赚得很多，才是最好状态。
02
没有完美的组织架构
变动本身就是组织架构的一部分
前几年，有很多房企对标万科的组织架构，万科强城市公司，他们也强城市公司，万科强区域，他们也强区域……最终发现万科老师变来变去……
其实明源君觉得，即使规模完全不变，也并不存在一种完美的、能一直用下去的组织架构，组织架构的变动，本身就是组织架构的一部分。
万科早年采用总部——区域公司——城市公司的管理架构。
全国设北京、上海、深圳、成都四个区域公司，但又一度提出了“一线当家”：除拿地、财务和考核归属总部外，其余均由一线公司主导，充分放权，区域本部名义上级别高于一线公司，但仅充当协调、顾问和教练的角色。
但在2014年年中，基于总部管理半径膨胀过大，郁亮重新平衡了三级关系，将一线公司部门经理以下的人事任命权和拿地审批权下放给区域公司，适当增强了区域本部的权力。
而2015年，万科将对区域公司进一步放权，使其由原“总部派出的管理机构”逐步变为“承担经营管理责任的事业部”。也就是说，总部的权力、一线的权力都在向区域公司集中。
现在看来，这样做，可以打破原来各个城市公司的壁垒，让比较强的城市公司人才等，去支援同区域比较弱的城市公司。
明源君认为，不管是最开始的强一线，还是后来的强区域，并不完全是由市场引发的，万科和郁亮并非是被动的应对市场，而是主动的在内部不断进行权力的变动，以达到收放自如。
郁亮接受采访时曾经说：
“我们总谈大企业病，如何预防小企业病呢？一个公司，大企业病和小企业病都会犯的。小企业病就是机会主义，急功近利，有什么做什么，没有长远眼光，只求局部，不顾未来。我解决小企业病的方法是，灵活把握对区域的权力收放，收一段，放一段，掌控好火候，做到收放自如，原则是不在危机发生时解决权力失衡的问题。”
03
制度对标的前提是你知道自己是谁
否则别人的蜜糖会成为你的砒霜
明星房企的制度、标准、方法很完美，直接复制回自己家就能用了，很多房企就是这样想的……可复制回去，效果还不如自己原来的土办法，这又是为什么呢？
明源君举成本的例子来说明。
有人把成本控制理解成一套可以复制的制度或者系统，甚至认为可以通过对标，复制标杆房企的制度和系统。
这种想法是错误的。
因为，如果你没有标杆的成本知识积累，没有标杆的供应商积累，你复制过来的制度和系统，只能变成无用的摆设。
明源君认为，所有的成本制度和系统搭建的基础，在于深刻理解自己企业的特点和目标。
成本控制的核心，在于房企自己的出发点：每个房企有自己的出发点；房企每年的战略发生变化之后，出发点也会变化；每个不同的项目，都有不同的出发点。
举例来说：
追求利润的房企，和追求规模的房企，出发点完全不同，前者的最终目标是挣钱，后者的最终目标是走量。追求规模的房企，会为了规模舍弃利润。前者以中海为代表，后者以恒大为代表。前几年1个中海的利润可以与6个恒大相比。而恒大做到3000亿之后，2017年又非常重视各方面的成本控制，也实现了从高杠杆到低杠杆的转变。
同一家房企的不同项目，也会有不同的出发点。举例来说
新进入一个城市的第一个项目，一般都是品牌型的项目。是要打响自己的牌子的。这个时候，往往是要舍弃一部分利润，而尽可能把项目做好，甚至做成艺术品。因为这个项目以后会是无声的广告。
如果拿到的一块地太贵，就必须追求利润。不一味追求去化速度，而追求表现出来的性价比，项目要有特点，豪宅化，每一平方米的土地都必须卖出价值来。
如果本身是刚需房，或者房企急需现金，那么项目就是变现型的项目。尽量在同样标准下，价格比周围竞品便宜，或者在同样价格下，品质比周边略好。
而即使你的出发点和标杆完全相同，抄袭而来的制度也是无效的，因为：
没有深度的目标成本是无效的。
成本系统所有的依据，始于目标成本。明源君认为，目标成本一定是非常现实的，可以操作的，用目标成本确定的那个价格，就能在当前的市场上找到好的供应商。否则，目标成本就成了纸上谈兵，毫无意义。
目标成本怎样才能有深度？
相关部门必须全部参与，体现全成本概念
物管部门不参与，你就不知道用于销售的售楼处，以后改造成会所是否可行。你也不会知道小区多开一个门，以后就需要多配2个保安，每年支出许多费用。
各项成本必须有依据，有历史的沉淀，也有新变化，能拉出清单来
目标成本有没有深度，就看能不能不断细分，最终做成成本清单。
成本清单应该包括以下几个：
专业成本清单：包括政府收费、营销费用、财务费用等等。
建造成本清单：包括合同清单、部品清单，每一项都要能列出技术标准和材料表。
必须进行合同分判策划
总包还是分包，分到多细，和谁合作，合作历史如何？这些必须完全明确。
所以，有深度的目标成本，必须建立在自己常年积累的基础上，而不能是复制。复制而来的成本标准和制度，毫无用处。
04
没有能力，机会就变成危险了
有些房企喜欢打听标杆来年准备做什么，然后跟着去干。在他们看来，标杆做出的决策，肯定不会错。
标杆的选择，大多数时候，对他们自己来说当然没错，但对你来说，则可能完全是错的。
2016、2017，融创在努力冲规模、努力并购，他们也丝毫没有掩饰自己的行为。
一些中型房企，把融创作为风向标，有的自诩“小融创”，也大量买地、收并购。他们中的少数，在2017已经出现问题，还有一些，则将在2018出现问题。
为什么？他们对自己和融创之间的能力差距认识不足。特别是“穿越周期的能力”认识不足。
孙宏斌在2016年年底的一次演讲中说的很清楚：
“在经济下行压力大的时候，有很多并购的机会。谁能借更多的钱、更便宜的钱、更长的钱，可以穿越周期的钱，就有很大的优势。如果有这个机会不去做，反而减杠杆那是不对的。”
可惜许多房企只看到了自己希望有的“机会”，而没有看到“穿越周期的钱”这个前提。
于是在“最严调控”下，各种问题出现了。
于是，在2017年年底的一次演讲中，孙宏斌讲了下面这段耐人寻味的话：
“我说房地产前十名要做到市场份额40%，前一百名要做到80%，很多人觉得不太可能……我当时说‘中型企业并购机会’，他们给我翻译成‘中型企业有并购机会’，我说‘中型企业有被并购的机会’，现在看来这个进程比我们想象得还要快。今后三年，中国房地产的前三名将占到30%的市场份额，前十名占40%、50%，比我们想象得要快……并购市场最难的就是口碑，因为不存在着并购市场。当然你要是全卖给我们，我们肯定出价最高，出款最快。”
相信在2018、2019，少数跟风融创大肆收并购，自身实力却不足的中型房企，将被融创收购。
把简单的东西复杂化，是容易的，而把复杂的东西简单化，则是困难的。
藏在标杆的组织、制度、产品之后的心法，才是房企发展的核动力。
