作者：慎思君
创业难、守业更难，然而转型最难。因为转型既要有守业的坚忍也要有再度创业的勇气，所以在这个时代创业成功者汹涌而出，守业成功者潮头而立，但是真正能够力挽狂澜的转型成功者却寥寥无几。
过去几年，大大小小的企业都在谈论创新与转型，亦有不少徘徊在亏损的边缘，连谈论扭亏的力气和功夫都没有。无论是主动寻求，还是迫于经营压力，所有企业的共同愿望都是能在这条漫长且孤独的转型之路上实现凤凰磐涅。
在此前推出的《转型，永无止境》（点击标题可直接查阅）一文中，除了讲到百年企业同仁堂推进转型的历程之外，我曾经谈到咨询公司对于成功转型的研究，都表明转型失败率高达70%，这意味着在当下转型的大潮中，会有一大半的企业销声匿迹。对于领导转型的高级管理人员而言，他们中的大多数人将会经历失败，鲜有人会尝到最后胜利的果实和获得成功转型的真知灼见。
相较于欧美企业的成熟——许多都已经经历了几轮的转型和发展才走到今天，中国企业还是略显年轻，在大跃进发展惯性之下，不少中国企业也要迎来头一次“大考”。IBM的成功和柯达的失败都是各位耳熟能详的经典案例，从中所能够提炼出的真知灼见以及经验教训早已是各位经理人耳熟能详的了。
企业转型的案例始终让人兴趣盎然，但如果主角本身就是一个极具话题性和令人血脉喷张的公司，那应该能产生更大的化学反应了。今天的文章，我想与各位分享漫威公司（Marvel Comics）的世纪转型。我曾问过身边的很多朋友，没有人对这么一家时常“霸屏”的公司感到陌生，但是他们却基本上都不知晓这家公司曾经深陷困境，更是险些彻底关门大吉。而如果网络检索下，我发现很多撰写漫威发展的文章都只是一笔带过地提及漫威当年的困境，却没有解答为何漫威能够“生存”下来。现在，漫威的影响力自不用多说，一时无人能出其左右。
而该公司的成功转型在欧美市场是一个教科书式的典范，在中国却鲜有人了解。今天的文章并非会长篇大论大谈漫威的转型之路，也无法给提供系统性的转型良方，但是我却在漫威公司的扭亏与转型之中看到了不少中国企业所缺失的“因子”，希望以此能够给各位正值转型之中的经理人带来一些新启发。
什么击垮了漫威？
成功各有其道，失败总会近似。
成立于1939年的漫威公司，由一位名叫马丁·古德曼的出版商创立，但真正将漫威发展壮大的是古德曼妻子的表弟——斯坦·李（笔名）。他在1941年就加入了公司，并一手缔造了诸如蜘蛛侠、神奇四侠、钢铁侠、雷神索尔等等脍炙人口的角色。漫威的发展很大程度上依赖于创意制作，虽然在经营上频频遭遇不同程度的困境，但是公司还是在颠颠撞撞中发展了起来。到了80年代，便已是美国漫画市场上当之无愧的领导者，当时公司的主营业务就是漫画销售。
那漫威的老牌对手——DC漫画呢？1969年，DC漫画被当时的华纳兄弟帝国收入麾下，有了强大的金主加持，获得了庞大发行渠道，早早便开始大力拓展漫画电影市场。手握超人、蝙蝠侠、闪电侠、神奇女侠等一众强大IP的DC漫画则基本主导了漫画电影市场。不过终究因创意有所受限，虽然赚得盆泼满体，但也并未在人物创作方面有大幅的跃进。
到了90年代，新兴娱乐方式崛起——游戏、电影、互联网等等，漫威所立足的漫画市场一落千丈，公司虽然也在努力以不同方式去推动增长，也与专业公司合作推出了少量电影与动画，但表现始终差强人意，不温不火，更不用说和DC之间不断扩大的差距了。而此刻的漫威早已成为了别人眼中的“猎物”。
1989年，在华尔街素有名望的富豪Ron Perelman一举将漫威收入囊中，打算好好“包装”，再将其推向资本市场，狠赚一笔。确实如他计划，漫威在1991年成功上市。但是，在不断 “包装”之下，漫威加速驶上了一条不归之路：
追求高利润：Ron多次给漫画书进行提价，用不同的精美包装和附赠商品拉高售价，虽然在短期内取得了丰厚的收益，但是忠实的消费者们却发现除了噱头，内容本身并没有任何实质改善之后，便逐渐减少购买。与此同时，为了捕捉销售机会和提升销量，漫威不断拓展漫画系列，品质越来越糟；
整合产业链：1990-1995年之间，漫威进行了多笔所谓的“战略收购”，其中不乏玩具、卡牌以及分销企业等等，大多都是亏本生意，推高了债务水平。其中，最失败的便是在1993年对于Toy Biz的战略收购，漫威用所有角色的独家玩具生产授权换取了其46%的股份，这个不仅让漫威中断了与其他玩具商的合作，而且漫威也无法使得Toy Biz全心全意地为其生产。但是虽然这笔买卖毫无成效，但是却也是冥冥之中自有天意，Toy Biz也在之后成为了漫威救命的一粒丹药（之后说明）。
在这般发展思路之下，漫威的“英雄之心”早已不在。令人唏嘘的是，就在上市的这一年，漫威英雄的创作者们如吉姆·李、麦法兰等悉数离开，并自立门户。对于动漫产业而言，人才是创意源头，而Ron全然不在意，他并不想成就漫画帝国，只关心公司能够产生多少现金。华尔街常用的几板斧虽然让上市目标实现，但是欠下巨额债务的漫威已经深陷泥潭而无法自治。最终，公司在1996年底宣布破产。此时，老对手DC曾试图接手，无奈漫威的“巨坑”让其望而止步，只能目送漫威的英雄们走进历史殿堂。
而幸运的是，Toy Biz的创始人Isaac Perlmutter凭借其对于公司问题的了解以及对漫威英雄们的巨大价值的认可，奋勇接下了长期亏损和债务缠身的漫威。而由他所领导的新管理层立刻开始对漫威进行止损，剥离了大量不赚钱的业务，最大限度削减成本等等。这一系列的努力把漫威从死亡的边缘拉了回来，但同时，他们也做了不少失败的举措，这让他们清楚意识到当下的工作只是在为漫威延续生命，但未来要扭转颓势，重新焕发昔日辉煌，仍然相距甚远，而现有团队均没有经验和能力完成这一使命。
1999年，拯救漫威的英雄才真正出现—Peter Cuneo。
“英雄”的最佳实践
这位经验丰富的扭亏专家Peter之于漫威而言，如同郭士纳之于IBM。通过短短三年时间，彻底扭转了漫威的颓势，各位一定很好奇他到底开出了什么药方，又做了哪些不同寻常之举，才能如定海神针一般稳住大局。虽然我们无法复制Peter的经验，但是仍然能够从他的行动中发掘出可供学习的宝贵“养料”：
第一，中心领导，勇于决策。
Peter进入公司以后，他整合了首席执行官、首席运营官以及首席财务官三个核心职能，全部由他一人主理，形成了对公司的绝对控制力，而原先的管理层全部回归至Toy Biz。直到2002年，漫威公司转型基本完成，业务也开始稳步提升，并走上轨道之际，Peter才重新设立这三个职位，并且卸任至各个职位的继任者，自己退居幕后。
“一言堂”对于任何公司而言都是危险的，这也是很多人常常诟病中国民营企业的关键。但是，我们试想一下，如果你正身处一个不断下落的飞机之上，大家是应该在飞机上争吵到底什么才是绝对正确的，还是将你以及其他的人的性命到完全交到机长身上？显然，后者是更好的选择。而当我们回到企业内部，事情就变得复杂，摇摇欲坠的漫威更是如此。基于我个人的经验来看，如果大家觉得找一个管事和做决定的人来就行，那就大错特错了。因为对于这种“烫手山芋”，管理者都避之不及，无论此时你能做出什么样的正确决策，都是冒着巨大的风险，而能否快速见效和减缓下坠的惯性更是未知。所以，此时做决策所面临的压力是绝不寻常的，大部分的管理者都不想为自己的职业抹上阴影，不轻易表态和决策往往是一个安全的姿态，但这确实又是企业推向覆灭边缘的毒药。
Peter非常清楚，就和下坠的飞机一般，只有高度集权才能让公司尽快达成一致并且调整战略，才可能赢得微弱的一线生机。即便葬送自己此前的声誉也在所不惜，他毫不犹豫地做出了集权手中的动作，勇于决定，并且承担决定后的全部责任。而任何一个身处企业转型中的管理者，但凡能够有如此破釜沉舟的决心，相信成功的可能必然增添了几分。
第二，坚守核心，绝不盲目。
Peter进一步削减公司的各项非重点业务，聚焦公司的核心资产——漫画英雄们。要真正释放这些英雄的光芒，就必须让他们能够在更大的范围内创造影响，而不是仅仅是在动漫市场。唯有英雄们的影响得以提升，价值才会得以巩固和发展，才会进一步推动业务的良性运作。想明白这一层逻辑以后，Peter开始大手笔的“销售”其核心英雄。蜘蛛侠授权给索尼影业，X战警、神奇四侠授权给21世纪福克斯等等。
经常有很多人唏嘘漫威帮索尼赚了很多的钱，自己却只分了一点蝇头小利。但如果回看所处的背景，这些英雄授权为漫威短期内产生强大的现金流，对快速改善财务状况起到了关键作用。同时，这些大手笔的授权也真正让索尼和21世纪福克斯有更强的投入意愿，借助他们之手把漫威英雄更有力地推向全球市场。试想一下，如果没有这些授权交易，你何时才能在影院荧幕上看到蜘蛛侠的惊艳一跳呢？
转型的本质在于过去的商业模式无法适应当下的市场，所以要对其模式进行“调整”，但绝不是忘记立身之本。我常常听到不少身处转型的公司，过度关注于市场热点以及概念，过度关注于所为颠覆性技术所带来的绚烂预期，以此调整自己的商业模式，往往以失败收场。而Peter当时大首笔授权英雄，相信内部一定饱受争议，但是他想清楚了商业模式调整的逻辑，让英雄们在全球大放异彩。而此后，迪士尼以42.4亿美元的天价收购漫威，难道不正是看到蜘蛛侠、X战警、钢铁侠等英雄在全球影响力不可取代吗？谁又能想到，十年前这家公司已经奄奄一息了呢？
第三，行动短期，计划长期。
虽然漫威管理层在Peter上任之前，便已经看到了新兴娱乐方式的兴起，也进行了很多不同领域的投资，但是均以失败告终，究其根源其实都是因为没有人真正为公司的发展制定一个清晰的愿景与战略。Peter上台后，将漫威公司的定位从原来的漫画公司转变为一家娱乐公司，制定了发展战略，重组了公司的组织架构，划分为授权、出版、影视、互联网媒体以及玩具五大事业部。
而在自己的的任期内，Peter的目标就是转变公司的商业模式，并快速改善公司的现金流，让英雄们在全球范围内构建更为强大的影响力，所以授权才成为了他必须利用的转型杠杆。同时，他亲自推动了大量的成本项目，举一个例子，2001年漫威的雇员还有500人，而一年后，就仅剩200人，取而代之的是全球拥有500多个兼职的创作写手与艺术创作者。漫威能够如此“快刀斩乱麻”，离不开管理层高度参与公司运营。除了Peter以外，公司的非执行总裁Mort Handel每天都在参与公司的日常工作，Issac Perlmutter更是从没有缺席一个季度管理层会议。
转型期间，漫威公司的管理层以及董事们在公司内部共享一间办公室，频繁参与公司的运营，也以身体力行稳住了军心。转型的工作绝非一纸计划、几番侃侃而谈就能付诸行动和实现的，参与到日常运营之中，快速且因地制宜地变通战术计划，持续地达成阶段性目标对于转型至关重要。很多管理人员仍然认为只要制定好计划，强化沟通，定期检查就是自己的主要工作。但实际上，转型的成功绝离不开管理层的高度参与，管理者的角色在此时也不再仅仅是一个Planner，同时也是一个Operator。
目标全宇宙
2005年，Isaac Perlmutter重新上台担任公司的首席执行官，着手收回英雄版权，蜘蛛侠、钢铁侠、雷神、绿巨人等等都已经悉数回归漫威家庭。2006年，漫威便成立了现在大家都经常能够在电影开篇看到的“Marvel Studio”，开始独立制作电影和连续剧，重新构建漫威世界。与此同时，漫威电影宇宙计划也已启动，英雄们之间互相强化和客串也就此开始，宏大巨制亦在漫威世界中浮出水面。
倘若你正在转型漩涡之中，无论你身处何种规模的企业，我都希望今天的漫威文章能够给你一些启发，反思你的行动与计划，为你的转型蓝图添砖加瓦。
编辑 | Yibin.P
