一
换了职位之后，工作环境又恢复到了之前的那种简单，可以专心放在做事上。
但不得不说压力还是挺大的，睡前查一下第二天的会议安排，仍然架不住有好几次早上闹铃还没响，我竟然醒了，迷迷糊糊翻手机看一下日历上有没有会议安排。
压力来源于双重原因：
1. 项目本身复杂度。我在这个职位上做的事情，是要在国内落地一个项目，在过去有过一些零星尝试经验，今年要正式做大，所以要把这个项目上上下下都理清楚。
但其实没人知道具体该怎么做，我要协调的是国内国外不同团队的资源，仰仗别人完成工作，只能摸着石头过河。
2. 我的角色变化。我司对于每个级别都有专门的能力范围定义，我现在的这个级别实际上是要独立一些复杂的项目。
和以前做项目有老板手把手指导不同，说白了以前是努力要把执行做到90分，把要执行的事情考虑周全；
现在更偏向一个设计者，产品定位、流程梳理，没人给具体知道，要有更多自己的想法，然后梳理项目范围和边界，找资源完成。
从执行者思维转到管理者思维，我比较担心自己做不好。
不过经过了一段时间的梳理和挣扎，事情稍微有了一些眉目，分享一些这段事情做了比较有用的事，即what works.
二
1. 最重要的事永远是：了解老板的期望。
我花了一两周时间，通过实践和从同事那里收集了一些项目的难点和不确定性，归纳成了一个简单的对话提纲。
然后和老板定期会议的时候，和老板简单带一下这几个点，然后问：这一块比较新，我比较想了解您在今年对这件事、对我的期望是什么？
老板很有想法，我得到了许多在开会之前没有想到的一些思路，有很大启发。
这样做两个目的：
得到更多信息，了解老板的期望，在做事的时候有侧重点，有的放矢。
管理老板的预期，在交流的时候说出项目难点，对方有一些心理预期。
2. 找到核心的Value：列出重要指标。
因为这部分工作内容比较新，还没有一个直接的KPI，事情看上去又杂乱无章，看上去好像什么都能做，但好像什么又都做不了。
有次开会的时候我听到一个很有帮助的点：列出所有你这部分工作最相关的数据，最后精简到3-4个，然后你就知道这部分工作核心价值的所在。
这个点很棒，当你正向理不出头绪的时候，反向试试。
这让我想到了当年亚马逊创始人贝索斯在布局未来的时候，想的不是未来10年会发生怎样的变化，而是未来10年，有什么东西不会变。
通过这个方法，我梳理出了我这部分工作的目的和项目的定位。
3. 厘清团队任务，梳理未来工作量和责任边界。
这是我这两周在梳理，但是还没有细化的部分。
因为要有自己的一个小团队，而非之前独立作战，加上项目比较新，暂时还无法准确预估工作量，所以这一步是不可或缺的。
团队的工作量，既不能过多，也不能过少。过多了内部会忙不过来，过少了这个团队存在的意义就不大了，容易被消化吞并。
所以我接下来要做的应该是先梳理任务流程，然后看团队在整个SOP中哪些环节起作用，和上下游团队之间的配合是怎样的，在流程的关键节点上划分责任边界。
4. 找做过相似项目的人聊，看是否有现成的经验参考。
虽然这个项目引进是第一回，但仍然可以找到相似项目的人聊，去看他们当初是怎样做的。
我找了别的团队的人聊，听了他们当时做项目时候的一些建议，甚至要来了一些文档，看了看文档的许多思路，觉得可以直接套用，瞬间觉得压力小很多。
要巧妙借力。闭门造车一是慢，二是容易走偏。
5. 作为leader，要打理好和其他合作团队的关系。
打理好关系，这可不是通过天天呼朋唤友称兄道弟实现的。
首先需要了解每个团队在整个SOP中所处在哪一环，哪些是生产环节，哪些是输出环节，不知道这个就没法下手。
再就是知道之后，和对方沟通，了解对方今年的工作重点，以及要达成的目标，在此之上找到可以合作的点，初次尝试。
要注意的是，这是一个建立信任的过程，一定要让对方觉得你很靠谱，你们能够一起把这个事儿搞定。所以要好好配合协助对方的工作，因为帮对方也是在帮你自己。
别傻做那种常常找借口推掉对方需求，比较defensive的人，真那样会发现到你需要别人帮一下的时候别人也会这样对你。
作为leader，在上层把这些事情做好了，下属才能专注在好好做事上。
多说一句，这些看上去没什么直接工作成果产出的沟通工作，才是leader要多去做的事。
这也是许多新当了经理的人觉得不习惯的地方，觉得每天尽开会沟通，不知道天天自己在忙什么，还不如自己以前做个具体的事，比如做个表，有成就感。但实际上，新的leader要尽快认识到自己角色的转变。
三
虽然这段时间压力确实不小，但通过自己摸索出路，我有了更多的成长。
开会时候也从原来更多倾听的角色，变成了一个要更多和别人去说我们打算接下来怎么做的角色。
有时也会觉得难搞，但换个角度想想，不难的话，要你干什么呀。难才能体现你做的价值呀。
这样一想，又会重新燃起战斗的小火苗。
