别急着订新年计划 福特和安然都曾因它误了事

一份“坏战略”,比没有战略更让人忧心。

刘怡君 2018/01/09 19:55 | 评论(0)A+
来源:界面新闻

图片来源:视觉中国

2018年刚刚开启,身为管理者,你是不是已经列出了大量工作目标?是不是让员工都递交了新年计划?有没有发现各方意见冲突,很难从中提取一个可行性方案?

你的新年计划很可能只是一个“坏战略”。现实中,忙着制订糟糕计划、空喊口号、乱定目标,从而将自己推向泥潭的企业,比比皆是。

故作高深的口号

很多银行的内部流传着这样一句话:“我们的基本战略,要发挥出以客户为中心的中介作用。“以客户为中心”是指该行在市场竞争中,向储蓄者及贷款者提出更加有利的条款或更加优质的服务。“中介作用”是指银行吸纳储户的存款,再将存款贷给其他人的功能。去掉这些词,这家银行的所谓战略,其实就是一句“我们银行的基本战略就是成为一家银行”。

故作高深的战略目标很常见,它们用大量的流行词,对明显的事实进行肤浅的再次表述,实质就是空话。

2000年,安然公司还是华尔街的宠儿,其旗下的安达信会计师事务所发布了一份名叫《有权势者的战略》(Strategies of the Movers and Shakers)的报告,以崇拜的口吻,将安然公司称呼为 “有权势者”,宣布进军带宽领域,复制其在天然气和电力领域的辉煌。它说:“今天,市场对安然带宽交易业务的估值为300亿美元。”

作为天然气和电力市场上的主导企业,安然的经验是——获取实物资产,按照期货价格的固定基差,同买方签订天然气或电力买卖合约,然后利用自身资源兑现合约,不仅可以满足自身的需要,还能利用一大批合约来抵御天气、价格等方面的风险。

于是,安然的报告用大量似是而非的陈述、复杂的图表以及术语,描述了市场从实物到知识空间、再到其他市场的演变过程, 指出商业战略具有普遍适用性,试图用同样的方式开辟带宽市场。实际上,在线电影和其他带宽密集型的物品,几乎算不上实物商品,也不能在不同的地区之间顺畅流通以维持供需平衡,截至2000年夏季,美国已经安装的光纤容量早已大大超过了实际需求。

14个月之后,带宽交易损失十分惨重,外界开始质疑安然公司能否继续履行合约,而该公司也因为债台高筑、财政丑闻和下降的利润空间逐渐走向倒闭。

避重就轻的规划

如果你在制订战略规划时,依然在用数字表格或气泡图填写愿景、目标陈述或者核心价值等,你该多小心。因为,很多公司就因此将战略规划,变为一份开支计划表,或者是市场份额的预期分析,从而忽视了组织里那些亟待救治的绝症。找不到真正的挑战,就很难或无法保证战略的质量。

国际收割机公司(International Harvester)曾是美国第四大企业,它生产的收割机和铁路一起,对美国大平原的开发做出重大贡献,却在1977年前后陷入业绩低谷,其董事会聘请施乐公司(Xerox)原总经理阿尔奇·麦卡尔德出任首席执行官,希望新政能让这家公司焕发生机。

1979年,新的管理层制定了一份洋洋洒洒、雄心勃勃的《公司战略规划》,包括5个独立的战略规划, 由每个业务部门负责制定一个,总体目标是提高公司在每一项业务上的市场份额,并削减成本,提高收入和利润,其中不乏有落地价值的细节。按照预期,该公司在经过低谷之后,立即就会复苏过来。

但是这份战略最大的败笔,在于没有意识到真正的问题所在。

该公司内部工作效率极为低下,即便加大新设备投资力度,或者鼓励经理们提高市场份额也解决不了问题,但是这份新规划中对此根本没有涉及。相反,它允许资深员工按照自己的意愿调动岗位,每一次调动都会引发其他人转换岗位,导致国际收割机公司的利润率只有竞争对手的一半。

此外,国际收割机公司的劳资关系长期紧张,暴乱曾经导致多名警察和工人死亡。 麦卡尔德却为了提高账面利润,削减了行政管理费用,引发员工长达 6 个月的罢工。罢工结束之后,国际收割机公司迅速走向崩溃,损失30多亿美元,42家工厂关闭了35家,裁员了66%。

煽动人心的目标

如果你是一个中层管理人员,你可能认为,你的工作目标由你的老板制定,如果你的公司足够开明,你可能会和老板协商共同制定目标。人们总是想当然地认为,战略是为实现特定目标而采取的行动。实际上,这是个误解,单靠目标不足以管理企业。

陈氏兄弟(Chen Brothers)是一家快速增长的区域性特产经销商,最高决策者将自己的客户和潜在客户划分为三个层次,并分别制定了具体的“战略目标”——对于高级客户,要实现货架空间的主导地位;对于中级客户,要提供比其他经销更好的产品;对于第三层次的客户,要不断提高市场占有率。总体目标则是增加利润、打造良好的工作环境、成为有机食品的主要经销商。

这些都是很好的目标,但是却没有一个算得上完整的战略。

近年来,全食食品公司(Whole Foods)的发展给陈氏兄弟带来了与日俱增的压力。为此,管理层制定了一个真正意义上战略——将当地小型食品加工厂联合起来,让它们使用一个共同的品牌,通过全食食品公司进行销售。

陈氏兄弟不再为不同层次的零售商设定不同的市场占有率目标,而是建立了一个完整的团队,将生产、营销、广告、 配送和融资等环节融为一体,试图通过全食食品公司的销售,让自己在全美范围内家喻户晓。一旦这个战略实现了,那么关于公司其他产品、货架空间以及市场份额的目标也就能实现。

新年究竟如何避免坏战略

雄心勃勃地制定一份“坏战略”,比没有战略、战略失败更让人忧心,因为它从一开始就决定了你的惨败,高大上的说辞、美好的愿望、奔错方向的凝聚力,都在拖累公司调转方向的速度。

在欧洲工商管理学院教授理查德•鲁梅尔特看来,想要制定新的战略目标,企业应该分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难,并采取一系列连贯性的活动。

1.化繁为简的调查分析

2008年星巴克陷入销售增长停滞的困境,CEO所面临的问题有”消费者预期管理中的问题“、”探索新的增长点“、”不断弱化的竞争优势“……连华尔街对于它变革的观点也多种多样。最终,星巴克在进行大量的调查、研讨后,决定进行人力资源结构的重组,放缓美国市场的扩张速度,关闭一些盈利不佳的店铺,并以消费者健康均衡的饮食为出发点,推出新产品。

企业面临的环境和问题总是错综复杂的,你只有通过出色的调查分析,才能够确定当前形势中的关键因素,将看似十分复杂的事务变得清晰简单。

2.设定边界的指导方针

指导方针就像高速公路上的护栏一样,引导并约束着人们的活动,且不为活动的内容设限,比如和郭士纳为IBM制定的“为客户提供问题解决方案”的指导方针。

3.连贯性活动

不协调的战略行动要么相互冲突的,要么互不相关,这也是人们在革新之际最容易犯的错误。福特曾经通过一系列收购努力实现“规模效应”,但是当它在同一平台上生产捷豹、沃尔沃后,开始淡化品牌价值。但是,沃尔沃的买家不想要一个“安全型的捷豹”,捷豹的买家也不想要“赛车型的沃尔沃”,痴迷于原品牌的客户、经销商和服务商都对此大为不满。

如果你按照这三点要求修改自己公司的新年计划,你就能除了“再花点钱、再努把力”之外,还有新故事可以说。

推荐阅读:

书名:《好战略,坏战略》

作者:理查德•鲁梅尔特

出版社:中信出版集团

出版时间:2017年11月

新闻报料

商务合作

更多专业报道,请点击下载“界面新闻”APP

分享 评论 (0)
推荐阅读