顶头上司越来越多 公司的管理却越来越乱

矩阵式组织是很多企业的标配,如何才能让这种复杂的工作方式不出现职能紊乱?

图片来源:摄图网

编者按:过去的传统公司都是矩阵式组织,存在多重上下级关系,容易造成管理混乱,因此,很多着了火的巨轮企业,往往会先“砍向中层”。然而,很多企业还无法像GE、海尔那样大刀阔斧地消灭中间管理层,那么,如何在复杂的矩阵式里做好管理,是当前企业亟待解决的一大难题。

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试想以下情景:

约翰在跨国企业集团Acme工作,担任英国地区的总经理,他需要向欧洲、中东和非洲地区主管汇报工作。然而,由于Acme英国分公司经营着若干产品线,约翰还必须向位于芝加哥国际总部的各产品分部主管汇报工作。

所有这些主管都会影响他的工作和职责。

“一仆难事二主”这句老话似乎道尽了约翰这类人的尴尬。矩阵式组织日益成为跨国企业集团标配,如何才能让这种复杂的工作方式不出现职能紊乱?

我们根据自己在矩阵式组织方面的经验,总结出成功管理矩阵的五个秘诀。

1.强大而积极的企业文化

企业文化就是组织行为的一套书面或口头规则、价值观和传统。如果CEO及其高管团队的领导风格不能奠定正确基调,矩阵就无法避免失败的命运,实线报告关系将始终占据上风。

如果一个企业的文化能够为决策和组织行为提供强大而积极的指导,那么它就能在矩阵管理的复杂过程中更加游刃有余。

在这样的组织中,员工并不需要频频查阅正式的公司手册和指导方针,因为他们对组织寄予自己的期望有着明确的共同认知,正是这种认知指引着他们的行为。

2.各司其职,各尽其能

在矩阵式组织中,只有通过非正式权威来领导的人,才能成为最成功的高管。一家国际管理顾问公司的CEO直言不讳地说:“领导力的精髓是贡献,而不是层级。”

这种思想抓住了拥有非正式权威的CEO的本质:他们之所以能成为领导、受到尊重,是因为他们为组织创造了价值,而不是碰巧在层级中占据了一个职位。

这些人是极其宝贵的财富。因此,要为他们提供工具和培训来完善他们的技能,积极管理他们的职业发展,并通过轮岗为他们创造充分的机会,让他们的思想在组织中传播。

3.决策过程中权责明晰

决策图对矩阵式组织的成功运转发挥着不可或缺的作用。它详细列出了不同参与者在重大组织决策中扮演的角色——这些决策包括定价、产品上市、继任计划、组织设计,等等。

关于绘制决策图,并没有一种广为认可的最佳实践,但最基本的一点是,对于每项决策,它都要清晰地表明哪些组织职位在其中扮演着关键角色,从而减少混乱,为每个人的角色提供指导、建立共同认知。

的确,绘制公司重大决策图起初是一件既麻烦又费时的工作。然而,就像那些精心拟定的多方合同一样,只要打下坚实的基础,随着时间的推移,组织对自己的预期运行方式会越来越熟悉,人们也不再需要频频查阅书面文件。

4.共同的绩效衡量标准和奖励制度

如果高管们采取合作与妥协的态度,那么一套共同绩效指标和奖励制度就会巩固这种行为,而不仅仅是一种强制性规定。

请注意,这里使用的术语是“绩效衡量标准”而不是“绩效指标”。区分个中差异很重要,因为指标只体现为数值,而衡量标准可能还包括主观判断。

同某位职能部门老板存在虚线关系的人,可能要根据矩阵中的领导力标准接受这位老板的评估,这种标准不会简单地以数据分析为基础,而是更多地依赖于评估者做出的判断。

5.超乎寻常的沟通

矩阵式组织正常运转的基本润滑剂,就是流动的、持续的、清晰的沟通。

通过备忘录、电邮和其他媒体进行单向沟通固然重要,但作为自上而下的工具,它们在交流方面价值有限。大多数擅长沟通的组织,都会设法在高管层和组织其他成员之间建立某种形式的对话机制。

比如,建立CEO电子邮箱的直通热线、高层集思会,或者在内部培训课结束时,安排受训者“同CEO共度一个下午”。

最优秀的矩阵式组织领导者,会努力确保不同的利益在组织中得到调和。他们会树立分享与妥协的心态,为组织定下基调,还会坚持不懈地捍卫有意义的持续沟通。

[本文作者尼克·施赖伯(Nick Shreiber)是利乐集团(Tetra Pak Group)前CEO;迈克·罗森堡(Mike Rosenberg)是西班牙IESE商学院战略管理学助理教授。]

来源:商业评论精选

原标题:5个关键点,让你在矩阵式组织中游刃有余【商评实操】

最新更新时间:01/10 22:29

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