2018年迎接CEO的12个变化

最大的挑战不是完成绩效,而是能不能驾驭不确定性。

陈春花 2018/01/10 13:05 | 评论(1)A+

图片来源:摄图网

五年前谈变化,我们说如果与变化共舞、走在变化的前端就没问题;三年前谈变化,我们说基于互联网转型就有机会的;两年前谈变化,我们说不确定性、黑天鹅满天飞。今天我们要用另外一个词——这是个数字化生存的时代。时代真的变了。

一、速度变了

数字化生存时代最重要的改变是什么呢?是时间轴变了。时间轴的变化,其实是对我们所有人非常大的挑战。我们来看看身边这些变化,就可以看到时间轴变化的速度特征。QQ聚集起五亿用户用了十年时间,而微信聚集起五亿用户用三年半年。淘宝电商超过线下实体店用了十年,摩拜单车只用了一年多的时间覆盖了一百八十个城市、七个国家,颠覆或者调整一个行业的时间还不到两年。

到了2018年,我想有一件事情我们不得不接受,那就是机器正在想办法变得更智慧,那人呢?

二、变化速度前所未有

一家创业企业成为一个行业的领先企业,过去需要一百年,今天可能只需要三年。我一直在致力于寻找中国最好的管理模式,专注地做了十年去评选中国杰出管理模式奖。我们每年会评选十家左右,前九年所有被选出来的企业几乎都超过十五年生存期,但在今年——第十年的时候,八个被评出的杰出企业中,有五个是创业时间低于五年的,最少的一个竟然只有两年,目前这家企业已经全球领先了。这种变化速度是我之前没有看到过的。

我们今天谈的很多概念,在以前也许就不成立。比如手机,我并不愿意换它,可是我不得不换,因为我的学生说老师你落后了,证明你落后的地方就是看你拿什么手机。为什么会是这样?原因就在于手机的内涵变了,它变成一个人看世界的窗口,如果你依赖的是一个传统的手机,就意味着你看世界的能力真的已经变得落后于时代了。

时间轴的变化速度非常快的,它快到了一个我们从事教育和从事知识学习的人也要问自己,我们是不是跟得上这样的变化?我记得多年前,我跟EMBA的同学说,大家读一个完整的EMBA要十八个月,可是我们管理学知识淘汰是八个月,可是今天连八个月都没有了。从这个意义上来讲,我会认为我们所有东西的生命周期都在以前所未有的速度缩短。在这样的一个背景下,我们自己能不能理解这些、我们变得够不够?

我并不担心技术,技术或许会带来更大帮助,会让很多空间变得更大、或许创造更多就业机会。更需要担心的问题是,我们是否能跟这些全新的技术融合在在一起?

三、商业逻辑变了

今天商业最大的挑战是什么?就是它的逻辑变了。我不断地在提醒自己,商业逻辑变了的话,是不是所有东西都在被重新定义?今天看,人力资源一定会被重新定义。我们以前讲胜任力模型,今天该讲创造力模型。如果人力资源的重点是从胜任力转向创造力的,那么我们培养的学生是应该能胜任还是应该适应创造,教育是不是也应该被重新定义?

如果所有东西都要被重新定义的时候,价值创造和获取方式的本质就会变,真正的价值必须具有时代的属性,如果没有时代的属性,就不会真正理解在这个时代当中到底该做什么。

从商业的角度看,我们最关心的实际上就是产品、市场、客户、行业。如果我们比较工业化时代和数字化生存时代,就会发现差距巨大。工业时代的环境是可预测的,变化相对有规律可循,行业有边界约束,每一个客户的个体价值就是组织获得的价值,所以线性思维决策方式是正常的;今天的变化更多无规律可循的,经营环境更加不可预测,行业与上下游等边界变得非常模糊,客户群体价值远远大于个体价值,决定产品价值的不再是交易价值,而变成了使用价值。数字化生存时代,用户指使用产品和服务的人,或许完全免费,客户指肯为某种服务买单的人群,用户与客户变成了完全不同的两个概念。

四、管理的核心变了——让员工持续具有创造力

今天对组织最大的挑战不是完成绩效,而是能不能驾驭不确定性。因为如果你不可以驾驭不确定性,绩效也无从说起。管理的核心改变了,这意味着什么?意味着组织的成员要具有持续的创造力,这才是驾驭不确定性真正的解决之道。

当我去到海尔的时候,我认为这个企业真的非常棒,它让六万人变成两万个经营单元,任何一个人都跟订单在一起。当海尔去年把美国通用电气的白电部分收购之后,我非常关注这样一个大型收购是否可以成功,今天海尔很骄傲地告诉我们,引入了海尔的人单合一模式之后,美国通用电气的白电部分,亏损的部分恢复到盈利。这是一个非常有意思的和令人振奋的现象。为什么能够这么快做出调整、取得成绩?因为人单合一模式最核心的就是让每个人都成为CEO,让组织成员拥有持续的创造力,才是驾驭不确定性的根本解决之道。

中国大学正在建设成为世界一流大学,必然要拥有面向未来的能力。如果两个最主要角色的创造力被释放出来,我们应该是可以拥有未来的,一个是老师,一个是学生。所以我们来衡量中国大学的管理,也许我们可以同样用这个逻辑来衡量,就是老师的持续创造力和学生的持续创造力是不是可以被释放出来?如果是可以释放的,那我相信这所大学一定是可以面向未来和驾驭不确定性的。

五、组织功能变了——不是管控而是赋能

数字化生存时代,组织的功能必须变。工业时代组织的功能是管控,而数字化生存时代组织功能最重要的其实是赋能。你能不能为每一个成员赋予能量、赋予能力,赋予他/她拥有创造的平台和机会?组织功能的转变,才是今天管理中最大的挑战。如果我们要组织功能从“管控”到“赋能”,我们需要调整的东西是非常多的。我今年为此专门写了一本书叫《激活组织》,就是回答这个问题。

在工业时代,组织中层级关系明显,结构呈现为金字塔型。组织通过业务流程将各岗位连起来建构成一个系统,这个系统的持续运行就为客户提供了稳定的产品与服务。评价员工工作的维度是员工投入度。基于信息交换效率等原因,组织更愿意选用通才。组织的管理者很多时候看起来像个大家长,员工期待着企业对自身在安全上的承诺,优秀的员工也期待着自身向上的晋级。工业时代的组织风险,主要是由于过度依赖体系带来的创新不足、过于僵化。

数字化生存时代,组织中层级关系不明显,结构趋于扁平化,组织中由于不确定性原因,很难形成确定架构,很多时候需要虚拟团队、协作完成任务。评价员工工作的维度,不在是投入度,而是明确的结果性产出。基于高度信息交换的协同平台,组织不再依赖通才,而是越来越多依赖技能型专家,可以更有效把握变化信息、持续深入推动解决问题。组织的管理开始从外在的动力,变成每个个体的自我管理与自我驱动。年轻的员工们,属于互联网的原住民,他们适应流动,愿意尝试新的工作与计划。有时候,让员工感到有趣、可以学习到很多新的技能,可能比赚钱还感到兴奋。数字化生存时代的组织风险是什么呢?有两方面,其一是由于新一代员工风险偏好增强而造成流动性高带来的压力,另一方面是大经营环境不确定性带来组织整体的无序感。

六、“变”的视角——以未来决定现在

有人问我说你最近最关心什么?我说我最关心跟年轻人在一起。为什么要最关心跟年轻人在一起?因为年轻人是未来。我们中国的传统文化是像经验学习,对于中国人最大的挑战是要学会向未来学习。我只是告诉各位,我们在思维方式上最大的挑战就是,我们可不可以真的去面向未来。有一帮90后的学生跟我聊天,说陈老师我们现在已经疯狂地老去了,然后他就看着我。我说没关系,我们正在认真地逆生长。

七、“变”的核心——向自我挑战

影响组织变革真正的难题在哪里?真正难的是在我们自己。因为思维方式决定一切,我们最大的挑战实际上是自己的思维。我自己是做组织研究之后延展到企业文化的,发现在组织在发展中,遇到的最大挑战不是你怎样接受新观点,而是你怎么放弃原有的旧观点。我们放弃原有的旧观点实在是太难,你们接受新的东西不难,尤其在今天的背景下,我们都喜欢接受新的,可是你旧的不放掉,怎么能真正接受新的呢?

就像我遇到一个老板,他跟我讲说:“你说做事业合伙人,我很赞同,也回去做了。”然后,他带了两个助手来说:“陈老师,你看,这是我的两个事业合伙人。”结果他那两个助手赶紧应说,“陈老师,他是我们的老板。”他看他俩就很生气,“我白教你们了吗?陈老师不是说我们要做事业合伙人吗?”我就问他,“遇到冲突的时候是你说了算,还是他俩说了算?”,他说当然我说了算了。我说:“那你们就不是事业合伙人。”……可见,“事业合伙人”这个词他是学去了,但是他的思维还停留在他说了算上,转变不过来。

所以,我不认为接受新东西难,不难,真正难的在于你旧的东西愿不愿意放下?在变革当中,最难的是我们自己,就像我给我的员工写信,我说你只需要向自己挑战,你不需要向任何人挑战。

八、改变,才是组织最大的资产

这是我的真心话,请大家一定要理解:改变,才是组织最大的资产。不是钱、甚至不是人,如果你的人不改,那就是负资产;如果你所有东西都不变,那都是负资产;真正的资产一定就是变,如果你拥有这样的一个改变,我相信,对于这个组织是不必特别担心的。

“变”真的是浴火重生,真的很难,我自己也觉得很难。当我从一个老师跨界去管一个企业,我就跟自己说,你要注意,你现在是来当总裁的人,你不是来当教授的。你知道我为什么要提醒我这句话?有人就问过我,他说你既当教授又当总裁为什么能成功?你说这两者之间到底有什么区别?我来告诉大家,什么叫教授?就是一句话变八句话说,简单问题复杂化就是教授。什么叫总裁?总裁就是八句话变一句话说,复杂问题简单化就是总裁。

我一回到企业的时候,我就一句话都不讲,别人问陈老师你这么能讲,你为啥不讲了?我说,我现在讲的话都是要兑现的,所以不能讲。那为什么回来学校你讲那么多?因为我在说完之后,常会对学生说,记住,我说归我说,怎么做要你自己看着办,另外,多讲讲更重要的要是对学生负责。同时做好企业家和教授这两个角色,不怕改变、适应变化,是我自己每天首先必须面对的功课。“变”真的很痛苦,但我成功跨过去了,而我们很多老师为什么到企业做不了?就是因为他去企业的时候,他的思维还没转变,他还认为自己是教师。

九、这个时代没有旁观者

大家需要理解,今天对于组织成员的要求到底是什么?这个时代没有旁观者,我们都身在其中。所以,我常常与同事们说,不要总是评价这个组织好还是不好,你该问自己需要做什么,可以做什么。我只是问这个,这实际上就是要求,我们一定要了解到真正要变的东西,不是因为我们做的不好,而是时代变了,所以我一直跟我的同事说:我们没有不好,但是时代变了。问题的关键是我们要用未来看现在,未来的确是在变,所以我们必须变。

我对很多企业很紧张,就因为大部分中国企业都比较关心一些“新”名词,延用的一些旧的思维逻辑。比如说,很多企业认为自己是生态型企业,可是这些企业的领导者不知道,其实他们还是用了工业时代的思维方式,今天我非常希望有一个彻底的改变,这里边就要求你有变的能力,这个能力从管理者到沟通到平台组织,到文化,最后是对的人,注意,我用了一个“对的人”,我没有用“能人”,“对的人”就是价值观必须一致,如果价值观不一致,你再有能力也不行,因为今天变化太大,我们唯一需要笃定的东西就是价值观的一致性。

我们对变的能力要求是什么?在变当中最要做的东西是什么?这也是我自己未来主要研究的话题,就是怎么从分工、分利、分权转向系统的协同,如果不能做更大的协同,我们在今天实际上是没有办法实现目标的。“变”是一个主动的东西,就是自己否定自己,向自己挑战。“变”从来不是一个外力现象,如果用外力推动的变是没有意义,我们必须是一个内在的“变”,就是你不断地自我否定、自我超越,那这样你才可以做得到。

十、唯一不变的是为客户创造价值

除了“变”之外,是不是有些不变的呢?其实是有东西不变的。不变的是什么呢?那就是为客户创造价值!组织为客户创造价值,是组织存在的根本使命、也是驱动组织发展的永恒动力。对于大学来说,学生和社会是客户,如果我们的老师和学校,最核心任务就是为社会培养人才,让我们的学生拥有面向未来的能力,去推动这个社会的进步,这就是大学为客户创造价值。我们的价值必须体现在这个地方——为客户创造价值,我想这是组织唯一不变的地方。

十一、唯一确定的是自己

今天的环境的确是变的、不确定的,在我看来,可以确定的只有我们自己。所以在2016年,我就明确地和同事们强调,环境永远是变的,但是有一个东西,你记住,唯一确定的只有你自己,所以你决定怎么选择,怎么做,你就就会得到什么结果。不确定也不是什么特别要焦虑的事情,你只要知道,自己要做什么即可。我们一定要相信自己,天地之间最重要的就是你,你可以顶天立地,你就是你。

十二、唯一的选择是行动

我觉得“理想”和“现实”之间是没有距离的,只要你在中间放一个“行动”,理想就会变成现实。如果你认为理想跟现实之间是有距离的,我相信你一定是忘了放“行动”,因为在我内心当中,我认为唯一的选择就是去做,就是你的行动。我每次都是把手举起来,当你把自己的手举起来的时候,你就会看到,其实“手比头高”,这也是我自己的座右铭。

你的高度其实真的是由你手决定的。只要你愿意去“行动”,理想将会变成现实。

(本文综合自陈春花在“东西部高校课程共享联盟 2017 年会”的主题演讲。)

来源:春暖花开

原标题:陈春花:数字化生存时代的变与不变

最新更新时间:01/10 15:09

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