作者：苏中兴
大家早上好！很高兴又在一年一度的人力资源新年报告会上跟大家见面。每年这个时候，广大人事人才工作者以及来自各大企业人力资源部的同事们，都会聚在一起探讨人才管理的相关话题。今天我分享的主题是《新时代的人才管理》，分三个方面来讲：第一，新时代人才管理面临的挑战；第二，新时代人才的五力模型；第三，新时代人才管理的六大主线。
新时代人才管理面临的挑战：追赶技术变革的速度
这个时代跟以往的任何一个时代相比，一个显著的特点就是极速的技术变革。30年前，谁家安装一部固定电话，我们都觉得是很稀罕的事情。很难预测30年后的今天，互联网、移动通讯、人工智能、机器人等等一系列新技术的出现，会给我们的生产、生活各方面都带来如此巨大的变化。
德勤的一个调研表明，与技术变革所带来的潜在生产力相比，企业的现实生产力和潜在生产力之间的差距在迅速拉大。这是什么意思呢？理论上，技术变革能够带来生产力的巨大飞跃，但实际上，企业生产力的增长速度并没有达到预期的潜在发展速度。德勤在报告中认为潜在生产力和实际生产力的差距主要是人才管理导致的，换言之，由于人才管理的不到位，导致我们的新技术并没有对生产力产生应有的推动作用。技术和管理是推动人类社会发展的两个轮子，当技术在以一种日新月异的速度发展的时候，人才管理的思维以及相应体制、机制的改革也应该要跟得上技术变革的速度，这样才能让人才和技术相互配合共同推动社会和生产力的发展。
上面第二张图展示了技术、个人、企业和国家政策之间变革速度的对比，可以看到技术的变化是最快的，其次是个人，再其次是企业，最后是国家政策。这倒不是说国家的人才政策做得不好，而是因为当一个机构设置比较庞大的时候，其转型变革的速度是最慢的，因为涉及到方方面面配套机制的改革。上述这两个图带给我们的启示是，新时代最大的挑战其实是改进人才管理，让人才管理的进步能够更好地与技术发展的速度相匹配。
新时代人才的五力模型：思考力、行动力、合作力、学习力、创造力
谈到新时代的人才管理，我先说说我对新时代人才的理解，并试图给出一个新时代人才的五力模型。我们知道，从计划经济时代开始到后来很长一段时间，人才管理都是一种身份管理。国家曾明文规定凡是中专以上学历者即为人才，就具备了国家干部身份，就会纳入体制内管理。后来，国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）提出，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。今天，我将从新时代对人才能力要求的角度谈谈什么是人才。
我认为人才应该具备五种能力。第一种能力是思考力。人才应该比一般人更能够准确地发现和判断各种复杂现象背后的因果关系，不论这是一种自然现象还是社会现象，无论是技术问题还是管理问题。通俗说，人才一定要头脑清楚，透过现象看本质，知道要达成一个目标，手段是什么？着力点在哪里？比如有的老板，学历不高也没学过BSC、KPI什么的，但是人家知道企业要发展关键点在哪里，这就是思考力。
第二种能力是行动力，想明白了就应该去做。人才的一个特点是，能够主动采取行为，获得自己想要的结果，这个过程要敢冒风险、要自信、要坚持。当然不同类型的人才对不同能力的要求程度可以不一样，比如说像大学教授，可能对思考力的要求更高一点；企业里做实际管理工作的，可能对行动力的要求更高一点。
第三种能力是合作力。在现代社会，没有一个人敢说自己单枪匹马就能干成一项伟大的事业。必须是一群人一起来做，才能成就一项伟大事业。所以，企业里也强调合作力。一个人的思考，体现了思考力；当一群人去合作思考一个问题，就是头脑风暴。一个人把问题想明白了，独自去行动，叫行动力；当一群人一起合作思考一个问题，想明白了，大家一起去行动，在企业中称为群策群力。所以，在企业里，特别强调人才之间的合作力，合作力能够让个体的思考力和行动力得到放大，起到1+1>2的效果。
第四种能力是学习力。在我们所处的这个时代，学习力的重要性得到了大大提升。因为技术变革和更新换代的速度太快，导致人才掌握的知识、技能的半衰期在迅速缩短。只有不断学习，才能跟得上技术变革和社会发展的速度。有时候企业跟我们抱怨，说高校培养的人才到了企业里，不能直接上岗发挥作用。我说，这个要求有点高了，现在专业知识技术的半衰期这么短，大一的知识，到了大四有的已经不管用了。所以，学习力的培养比知识的传授更加重要。
第五种能力是创造力。从四次工业革命可以看出，人才的创造力是人类社会跨越式发展的推动力。如果没有创造力，人类社会的发展只能在一种线性的轨道上。但是，人类任何一次独特的创造力所产生的科学技术突破，都会让社会实现跨越式发展。比如，瓦特发明的蒸汽机、法拉第发现的电磁感应现象，等等。
因此，如果从能力的角度为新时代的人才做一个界定，我想以上五项能力是至关重要的。对高校而言，对学生这五项能力的培养要比知识的传授更加重要。对企业来讲，判断员工是否是合格的人才也可以看这五项能力。
新时代人才管理的六大主线
新时代的人才管理应该怎么做？传统的人才管理，主要是分为两个方面：人才队伍建设和人才机制建设，而人才机制会涉及到传统人事管理的几个模块，比如说人才引进、人才评价、人才培养、人才激励，等等。我们以前给北京市、东城区、顺义区做区域人才发展规划以及给一些企业做人力资源战略规划也都是这个套路。但是，在新时代，我们也需要更新我们的人才管理和人才发展规划的思维。我今天讲的“人才管理”其实是从人事管理发展到人力资源管理，再发展到战略人力资源管理，从战略人力资源管理里分离出来的一个分支：Talent Management。对于新时代人才管理，我提出下图这个思维框架，不揣浅陋与大家分享。
未来的人才管理应该包括这六大主线。
第一条主线是人才的能力管理（Talent Competency Management）。人才的能力管理主要包括高端人才的获取、人才的培养、终身学习体系的构建以及人才的职业发展、组织学习等等。这跟传统人力资源战略的能力线是一致的，目的是要确保企业当中人力资本的存量。
第二条主线是人才的生态管理（Talent Ecosystem Management）。人才的生态管理是要思考人才创新、创造和成长的土壤、环境应该是什么样的？用什么方式把人才组织在一起？团队、组织、环境之间的联系方法和沟通机制是什么？价值观、企业文化怎么构建？人才生态管理的目的是要去打造企业的社会资本。
第三条主线是人才的治理体系管理（Talent Governance System）。人才治理体系包括企业当中股权结构的设置、人才与资本在企业中的话语权安排、企业的决策方式、决策流程、领导风格、工作流程以及人才的工作自主权，等等。人才的治理体系有助于形成企业的组织资本。
第四条主线是人才的体验管理（Talent Experience Management）。新时代的人才管理一定要有用户体验思维，要关注触点管理（Touch Point Management）。人才对自己与企业的互动关系当中的一些关键触点的体验，往往决定了人才的满意度、幸福感和离职意向，决定者人才的敬业度。
第五条主线是人才的价值管理（Talent Value Management）。所谓人才价值管理，涉及到人才的价值创造、价值评价和价值分配。这个主线是我们以往讲地比较多的。如果从模块的角度去看，主要是绩效考核、薪酬分配等机制建设。
第六条主线是人才的计量管理（Talent Metrological Management）。包括各种人才数据的分析、诊断和应用。人才管理将越来越强调基于数据的计量分析。比如基于企业人才的投入产出、人才离职、关键人才保留、人才创新以及人才满意度敬业度调查等各类数据，去分析和改进我们的人才管理模式。这是未来人才管理需要考虑的一个大方向。
我对这个框架的思考其实还不是很成熟，今天拿出来讨论是为了抛砖引玉。但有一点很肯定，企业未来的人才管理，肯定不会仅仅聚焦在能力这一条主线，能力管理、生态管理、治理管理、体验管理、价值管理和计量管理这六条线，都需要我们广大人才工作者去关注。接下来，我对人才管理的这六大主线给大家稍微展开讲讲。
（一）人才能力管理：高端人才获取、终身学习和人才供应链
第一条线，人才能力管理。人才能力管理的关键点在于高端人才的获取、人才终身学习体系的构建，以及人才供应链的打造。
首先，这个时代，优秀人才的流动性、稀缺性在不断提升，在各个组织竞争吸引优秀人才的过程中，雇主品牌、人才的发展机会、员工的体验，以及人才的股权激励等等，变得非常重要。比如说员工体验，现在很多企业在吸引人才的时候，会把各类人才在企业中的工作场景，包括学习、生活、健身、娱乐等等拍成视频，在招募候选人的时候放给大家看，以此来增加人才的良好体验。网络上也开始流传着华为的食堂、京东的幼儿园等照片。另外，新技术比如人工智能的加入，也改变了很多人才甄选和面试的方式，而社会网络已经成为最好的人才招聘渠道。对那些标杆企业来讲，最好的招募渠道就是内部员工推荐。
第二，这个时代，职业的性质、职业生涯的意义也开始发生变化。人才职业发展开始从静态到动态，向更加自由灵活开放的职业模式转变。在职业纵向台阶的晋升之外，更重要的是拥有更加丰富的工作任务，有更多领导项目小组的机会，以及更好的工作、生活的体验。因此在新时代，职业生涯管理的核心其实是要让人才管理自己的学习和发展。
第三，学习培养变得更加重要。基于新技术的知识管理平台和学习管理系统在企业里纷纷开始使用，人才的持续学习、随时随地学习已经成为一种现实，而同事之间的轮岗、知识共享已经成为人才学习最主要的方式。企业中也增加了一个重要的新职位——首席学习官。
最后一点，人才供应链的打造是企业获得人才优势的关键。人才供应链的打造要关注两个方面：从纵向的角度来讲，包含了人才招聘、学习、配置、内部流动等基于流程的整体规划；从横向的角度来讲，人才供应链的打造必然是跨部门的。比如一个IT企业，人才进来都从技术岗位开始做起，几年以后有的人慢慢开始做市场、做销售、做管理，人才供应链的打通让人才更加适应高科技企业的需要，也变得更加复合型，更贴近实际业务的需求。
（二）人才生态管理：网络与联结
第二条主线，人才生态管理，有两个关键词：一个是网络（Network），一个是联结（Connect）或连接（Link）。未来的人才生态肯定是一种网络生态系统，这种系统开始取代层级架构；未来的组织是团队网络，而人才是网络当中的节点。
首先，团队网络会带来更多的合作机会、更多的沟通、更多的信息和知识分享的机会，由此，无论是人才个体、团队或者是整个组织，对环境的适应能力、学习能力就开始提高。很多年前我们就在中关村IT企业做调查，连续做了很多年。我们重点是研究一种基于网络的人力资源管理，到底应该怎么设计？研究表明，这种基于团队网络的人力资源管理，能够促进员工和团队社会资本的形成。设计合理的人才管理体系可以促进联结以及互动频率的增多，这就带来员工之间更多的信息和知识分享的机会，创新成果也开始增多，同时能够降低员工的机会主义行为和离职倾向，最终能够提高整个企业的绩效水平。
其次，跨职能的团队网络，将会成为企业人才组织的常态。小规模的团队网络其实是人才工作中最自然的一种组织方式，各种创新必将在团队当中完成。销售、市场、设计、财务、IT人员都会聚集在一个团队当中，更好地去开发产品和构建解决方案。未来，企业要适应如何根据项目快速构建一个团队，项目结束快速解散团队，同时对团队做绩效评价，做薪酬激励，做团队内部成员之间的绩效考评，等等。这种基于团队的人才管理，已经成为很多企业组织和人才管理转型最迫切的需求。如果企业没办法从传统的基于部门专业化分工、基于职能的管理转向基于团队网络的管理，企业就无法打造新时期的人才竞争优势。
所以，未来人才是以项目聚散的，人才管理主要是针对项目团队的管理，组织要习惯这种更加灵活的矩阵式管理。更宏观的层面，要打造一个地区和国家的人才生态，就涉及到人和组织、人和产业、人和政策、人和自然环境的有机融合问题。
（三）人才治理管理：治理体系提升管理效能
第三条主线是人才的治理体系，人才治理体系建设的目的最终是要提升人才的管理效能。
首先，要明确整个人才治理体系建设的目标，是为了实现组织的发展、人才的发展，人才和组织的共生共赢。治理体系，包括股权结构的设计、权利运行体制机制的设计，各项人才管理的流程和规章制度、文化和价值观；还包括治理能力的建设，包括制度的执行力、各级领导和干部的领导力、人才民主管理、工作自主性设计等方面。在人才更多的工作治理方面我们需要做什么？
第二，要更加全面地描述组织和人才治理体系，包括整个治理的目标、体系和能力。比较典型的是《华为基本法》，讲清楚了华为整个组织、人才治理体系的目标是什么，组织和人才管理的基本原则是什么，对管理者的能力要求是什么，人才的价值评价、价值分配、人才培养等各项机制如何构建，等等。同样的道理，在宏观层面，党的十八届三中全会提出了要推进国家治理体系和治理能力的现代化建设，并且以此作为改革开放和社会主义现代化建设的总目标。
第三，人才治理体系的完善，要靠企业规章制度有效地运行，并与各级干部和管理者的能力提升相结合。企业治理体系的建设仅仅靠规章制度是不够的，没有人的配合，规章制度不如潜规则管用。当然，仅仅靠各级领导者的人治也是不够的，没有明确的制度建设，无法走出人治的兴衰周期律。制度建设和管理者能力建设是完善人才治理体系的两个重要途径，两方面需要协调推进。
最终我们是要建立人才自我管理、自我驱动的自治模式，包括完善企业职工代表大会，完善工作合理化的建议系统，给人才更大的工作自主性和更多的决策权力，等等。这将综合提升一个组织中人才治理的水平，进一步提高人才管理的效能。
（四）人才体验管理：让工作场所更加美好
第四条主线是人才体验管理。人才体验管理的目的就是要让工作场所更加美好。“人才体验”这个词，最早来自于员工体验，被定义为员工对职场生活的整体感受。积极的员工体验已经成为雇主和雇员之间心理契约的主要内容，是打造雇主品牌、吸引保留人才的关键。讲起人才体验，大家可能也不陌生，因为最早我们做的人才满意度调查，某种程度上来讲就是一种人才体验管理，后来发展到人才敬业度调查。现在，我们提出企业应该进行更加综合性的人才体验管理。
第一，要从工作体验延伸到工作场所的体验。靠什么来吸引人才？最早我们说靠工作本身，工作要有挑战性，要符合人才的兴趣等等。现在，人才的体验管理已经从人才对工作本身的体验，扩展到了对工作场所的体验。对人才来讲，企业不仅仅是一个工作的地方，更不是一个流水线，企业是融合吃饭、协作、健身、娱乐、学习、社交等功能的新型场所，是员工幸福感、获得感的主要来源。
第二，要建立正式的人才体验管理系统。以前，我们偶尔会看到有的企业的领导会去员工食堂体验下饭菜是否可口，而在未来，企业里将会产生一个新的职位——首席体验官。企业要能够了解和分析差异化的人才体验的关键触点，搞清楚哪些触点最容易影响人才的满意度和对企业的总体感受，要把人才体验的关键触点整理成清单定期巡检。比如有的企业在食堂上做一个改造，就有可能留住最关键的人才。如果站在宏观的角度来讲，比如北京市怎么去吸引人才？很可能在人才办很多手续的过程当中，对服务窗口的体验和互动就决定了这个人才对北京整体满意度的判断。甚至有的国际化人才一下飞机对北京环境、空气的第一感觉，这也会决定该人才的体验和去留。人才的体验管理，将会成为人力资源管理一个非常重要的方面。
第三，要采用人才的触点管理，将工作、学习、职业发展、组织设计、流程、敬业度、文化等方面的优化纳入触点管理，定期开展人才的体验诊断和体验优化。人才的体验管理将会让科学管理从第一代强调标准化的科学管理，上升到第二代的科学管理——个性化的用户体验管理。
（五）人才价值管理：让人才投入地创造并分享价值
第五条主线是人才的价值管理。人才价值管理的目的是要让人才持续投入地创造并分享所创造的价值。这里主要讲三个观点：
第一，价值评价和价值分配，目的是要促进人才的价值创造。很多企业用了非常复杂的方法来对员工的价值创造进行评价，评价的目的是要做好分配。如果仅仅做这到一步，价值链就没有形成闭环。做价值评价与价值分配，最重要的不是为了分配和评价本身，而是通过公平、公正的价值评价和分配，更好地激活人才，从而让人才更投入地去创造价值。
第二，过度量化的结果考核和复杂的流程控制，不能激发人才的价值创造，反而会使成本过高。这一点很多人才都有感触，我们现在的管理过于侧重过程控制，带来的结果是大家做事都特别小心翼翼，因为一不小心就可能犯错误。所以各类人才花费大量的时间精力来思考怎么在完成工作的过程当中不犯错误，怎么理解流程以及不和流程相矛盾，而不是想着如何创新创造。这种现象已经和人才管理的目标相背离了。我们最需要的是人才的创新创造，而创新尤其是突破性创新很有可能是在不断犯错误的过程当中才有可能达成。犯了九次错误，有一次成功，可能成就一个伟大的创造。如果为了防止犯错误，把过程控制得非常严格，可能扼杀人才的创造力。
第三，对于优秀的人才而言，价值创造靠的是激励，而不是靠考核与控制。
我们需要怎么做呢？
第一方面，要更加关注目标方向和未来的发展。管理首先要确保目标方向的正确，，防止大量的量化指标和复杂的流程将人才的创造力彻底锁死，而应该给予人才有挑战性和自主性的工作目标，及时沟通、检查和反馈，更加精准地辅导并提升能力，要建立一个更加透明的过程，这将是未来绩效管理和价值评价的方向。对于一些管理基础不太扎实的企业，也有必要采用类似OKR（目标与关键成果法）的方法，可以同时采用KPI和OKR，以弥补企业在绩效管理基础上的薄弱。
第二方面，关注团队绩效，价值评价和价值分配将以团队为单位，以项目为单位。基于项目和团队的绩效考核与薪酬分配越来越普遍，在此基础上用科学的方法来评估个体对团队和项目的贡献。
第三方面，要建立公平的价值分配体系。分配公平的关键在于领导的公正态度，而不在于工具的量化程度。现在有时为了所谓公平的分配，想办法用了大量的量化评价，实际上这种量化的评价本质上也很主观。其实，真正的公平是领导的公正。偶尔一次没有做到分配公平很正常，谁都做不到任何时候都绝对公平，但对一个公正的领导来讲，在一个比较长的周期内，对人才的回报绝对是公正的。
第四方面，价值分配要体现人力资本的收益，比如提倡事业合伙人和股权激励，真正体现人才和人力资本的价值。
（六）人才计量管理：用数据揭示问题和方向
第六条主线，人才的计量管理。人才的计量管理，就是要让数据告诉我们管理的问题和方向在哪里。计量分析正广泛应用在企业人才管理的各个方面，比如说招聘、绩效评估、薪酬、培训有效性的分析、人才发展规划等等。分析一个地区或一个部门的离职率、关键人才保留率、人工成本、员工的敬业度变化，这些数据会产生很大的作用。如何做好计量管理？
首先，要记录下人才管理的各种数据，包括选用育留、满意度调查等等。其次，HR人员一定要有计量的思维和分析能力，人力资源部要能够用数据去连接人才、战略和业务。企业要有能够进行数据分析和计量的人才团队，要能够从数据当中发现和分析人才管理存在的问题，从而提高人才的效能。
具体来讲，企业进行人力资源计量分析时至少要关注三类指标：一类是人才盘点的指标，如人才的数量、质量和结构；一类是人才运营状况的监控指标，如人才流动、人才满意度、人才敬业度、关键人才保留率等；还有一类是人工成本指标，比如说平均薪酬水平、保险、人工成本总额、招聘和培训费用，等等；最后一类非常重要的指标是人力资本的投入产出数据，比如人均销售额、人工成本利润率，等等。如果每年都能关注这些数据，每年对照，就能够发现企业人才管理的进步与问题所在。这些数据不但可以纵向比较，还可以在同行业内与竞争对手做比较。企业的人力资源管理和人才管理即将步入一个计量的时代。
最后回到我今天分享的人才管理的思维和框架，即新时代人才管理的六大主线：人才的能力管理、人才的生态管理、人才的治理管理、人才的体验管理、人才的价值管理、人才的计量管理。在未来的人才发展规划和人才管理中，大家可以尝试用一下这个模型，这或许会带来组织人事部门以及企业人力资源管理架构的重新思考与设计。也希望能够听到大家来自管理实践的反馈，谢谢！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；演讲人苏中兴，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师、人力资源管理系主任；根据苏中兴教授在中国人民大学劳动人事学院2018中国人力资源管理新年报告会上的演讲整理，未经本人审核（文字整理/编辑 张晓倩）
