作者：吴春波
对现在的“佛系”青年来讲，可能演讲半小时不过是一个然并卵的小确幸。但是对我而言，这是一份认同，是一份感动。
今天讲的是一个案例，关于“组织的熵减与活力——华为实践探索”。华为正在做这个探索，我认为这是一个重大的理论课题，也是一个实践的课题，目前为止还没有一个完整的理论模型或者实践模型。依据我所掌握的材料，今天给各位嘉宾作一个汇报。
组织熵减与活力的背景
1.组织熵减要解决的核心问题：让组织充满活力
这个课题的背景来源是什么？是来自于华为总裁办，任正非发的两个电子邮件。第一个是2015年95号文件，讲到人力资源政策要朝着熵减的方向发展。我觉得这个命题很有意思，因为它可能为人力资源管理的理论和实践提供了一个思考的线索。第二个是今年任总的一个讲话，标题是《方向要大致正确，组织要充满活力》。这两个文件回答了华为做熵减、引进热力学第二定律、引进耗散结构理念的原因。实际上，任正非要解决的核心问题就是如何让组织充满活力。对于任何企业、组织来讲，充满活力的组织是其走向未来的重要保证。
2.“方向大致正确”是要应对未来的不可确定性
为什么要提“方向大致正确”？因为现在我们都对未来有着一种恐惧，因为未来的技术在变化，而我们反复讲的未来，一片混沌，确定的其实只有四个字——不确定性。人类的智慧实在有限，对未来的描述就只用了这几个关键词，或者是黑天鹅，或者是灰犀牛，或者是蝴蝶效应。随着人工智能、物联网和一系列新技术的飞速发展，我们看未来时产生了一种恐惧。现在很多管理学家、经济学家也在预测未来，但核心要回答的问题应该是黑天鹅什么时候出现？灰犀牛到底在何地出现？蝴蝶效应引发的那场龙卷风会传递到哪儿？这些答案都是四个字——不确定性。所以，关注未来、预测未来、把握未来就变得不太可能了。
还有一些大咖们，一直在预测以后哪类工作要消失，这都是走夜路吹口哨，自己吓唬自己，增加肾上腺素。未来不可预测，既然不可预测，何必要自己吓唬自己？我们自己吓唬自己多少次了？3D打印技术出来时，说是革命性、颠覆性的，现在3D打印有没有“革命”？有没有“颠覆”？现在大家又在预测AI（人工智能）、VI（视觉识别系统）会怎么怎么样颠覆，我就引用食指（郭路生）先生那首著名的诗来回答：
我要用手指那涌向天边的排浪，
我要用手撑那托住太阳的大海，
摇曳着曙光那枝温暖漂亮的笔杆，
用孩子的笔体写下：
相信未来。
就是这四个字：相信未来。儿孙自有儿孙福、儿孙自有儿孙苦，下一代人会用他们的智慧应对这些东西，关键是我们要淡定，不要乱了方寸，而且还是要继续做好事，我们唯一可信的，是过去和当下。企业管理、人力资源管理的未来和当下是有连接的。现在讲互联网思维、互联网精神，都要去这个去那个，把所有的管理要素都去掉了，把所有的组织要素都去掉了，我们未来还要管理吗？几年前有些专家说，以后大学也会消失，那都消失算了？组织的问题永远存在，所以任总提出来了“方向大致正确”。既然未来不可预测，我们不可能做一个详细的战略，但是华为给出了解决方案：
以内部规则的确定性，来应对外部环境的不确定性。以过程的确定性来应对结果的不确定性，以过去和当下的确定性应对未来的不确定性，以组织的活力应对战略的混沌。
我们总要有一点确定。现在不确定，未来也不确定，那我们怎么办？我们不妨采用二八原则，先把80%的确定性确定好了，再去应对那个20%的不可确定性。
熵是什么？从热力学到组织管理
其实这个“熵”，我是文科生也不太懂。那一些复杂的公式，还有关于熵的热力学第二定律，就是这个会场上能全看明白的人也寥寥无几吧。但是这个概念的引用，是学科交叉融合的结果。
熵是热力学第二定律的概念，用来度量体系的混乱程度。热力学第二定律又称熵增定律，讲的是自然社会任何时候都是高温自动向低温转移的。也就是说，在一个封闭系统，最终会达到热平衡，没有了温差，再不能做功。这个过程叫熵增，最后状态就是熵死，也称热寂。一切自发过程，总是向着熵增加的方向发展，一个非活的系统被独立出来，或者把它置于一个均匀的环境里，所有的运动，由于周围的各种摩擦力的作用，都将很快地停顿下来；电势或化学势的差别也消失了；形成化合物倾向的物质也是如此；由于热传导的作用，温度也变得均匀了。由此整个系统最终慢慢的退化成毫无生气的死气沉沉的一团物质，于是就达到了被物理学家们称为的热力学平衡或“最大熵”，这是一种持久不变的状态，在其中再也不会出现可以观察到的事件。
任总是最早把“熵”的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家（2011年），他发现自然科学与社会科学有着同样的规律，企业发展的自然法则也是“熵”由低到高，逐步走向混乱，并失去发展动力。因而任总经常把华为和灭亡两个词关联起来就不足为奇了。在考虑企业管理时，他会把“熵”作为一个重要视角。
简单来说，熵实际上是对一个体系、一个系统的混乱程度做出衡量的一个指标，由此形成了一种解读。我们利用熵的概念来解读客观形象，进而发现现象中的一些本质联系，我认为这就是熵的价值。熵有三个基本的度量特征，第一个是熵增。熵增现象大量发生，比如说微信就是一个熵增现象。一开始发一个朋友圈，那是呼朋唤友，拖儿带女，人声鼎沸，现在的朋友圈呢，很多人走了，发一个红包才有人露面，没有红包就什么反应也没有，死气沉沉了。第二个是熵减。它使系统更有秩序、功能增加。熵减的前提是开放，比如今天，邀请我也是一个熵减现象。第三个是负熵。它是带来熵减效应的活性因子，能产生能量。信息是人的负熵。新成员，新知识，简化管理等是组织的负熵。
熵理论的发展：生态之熵、国家之熵、生命之熵、企业之熵
熵的概念其实不是一个新概念。从1865年德国物理学家鲁道夫·克劳休斯提出这个概念，然后随着继续的研究，熵的理论也在进化、完善、修正，奥地利物理学家玻尔兹曼和薛定谔分别引入了统计熵的定义和负熵概念，美国数学家香农将熵概念引入信息论，比利时物理学家普里戈金在熵理论之上提出了耗散结构理论，可以说，熵同时在许多领域被运用。任正非在熵理论的启示下，指出了管理“就是在混乱中怎么走向治，乱中求治。”
我们看看生态之熵。现在很多互联网企业都提出要做生态，我认为生态只有上帝能做。一个企业，自己的一亩三分地做好就可以，你做不了生态，你可以加入一个生态系统。在自然生态中，封闭系统内部的热量从高温流到低温，水从高处流向低处、电压从高压流向低压，风从高压差流到低压差。这个流动就是产生能量的过程，就是熵减的过程，所以生态才会有活力。如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的熵死。地球是个开放的生态系统，太阳是地球的负熵，是地球发生了大气运动、水循环、植物光合作用等一系列熵减活动，由此产生的空气、水以及适宜的温度，构成生命存在的基本条件。一切生态系统都存在熵，也都可以热力学第二定律来解释。
国家也有熵。任总有一句话很经典：“当一代新皇帝取代旧主时，他的成本比较低。因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族，已把国家拖得民不聊生，但新的皇帝又生了几个儿子、女儿，每个子女都有一个王府，以及对王府的供养。他们的子女又在继续繁衍，经过几十代以后，这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受，就又推翻了它，它又重复了前朝的命运。”这个朝代变更周期律深刻地说明了这一点：秦人不暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。实际上通过熵的这套理念，我们也可以解释一个国家、一个民族的兴和衰：建国初期处于低熵状态，人口对粮食压力减少，利益分配关系相对合理，政府运作效率较高，没有大规模的食利阶层；发展中期熵值逐渐增大，人口增长，粮食供给压力增大，食利阶层庞大，政府运作效率降低，既得利益团体成为沉重负担和改革阻碍；朝代末期，熵达到最大值，土地兼并和人口繁衍的矛盾尖锐，价值创造已盛极而衰，而价值分配的诉求还在惯性增加，纳税人普遍减产失业，政府还要加税，是为政经危机，导致反抗兴起。熵决定着文明的盛衰、文化的兴旺和朝代的更迭。
生命实际上也是这样的一个过程，要保持活力，就需要物质负熵、信息负熵、心理负熵。任总在讲话中用了很多熵的概念。“身体能量多了，把它耗散了，就变成了肌肉，就变成了坚强的血液循环了”。为什么我们要运动？我也呼吁大家每天抽出一点时间多运动，因为运动是一个熵减体系。吃喝、呼吸、睡眠、运动，这都是我们的物质负熵。知识技能、信息分享则属于信息负熵。学习就是一种熵减现象，也能增加自身的活力，“腹有诗书气自华”嘛。而微信是一个熵增过程。现在很多人不读书了，就看微信，这就是任总讲的，把你的战略力量用在了非战略关键点上。心理负熵指的是积极的心态、个人的思考。
回过头来再看企业，实际上也有熵的问题。企业的兴衰、企业的生生死死，眼看它起高楼、眼看它楼坍了，这些事几乎每天在我们身边发生，尤其是现在的高科技企业，死亡率更高。
熵的理论在企业领域的四个规律
关于熵的概念，不只是华为提出的，我查了一下资料，1998年亚马逊致股东信里就提出了一个概念——“反熵”，实际上也是在用这种理念来关注组织活力。在这里，我们利用熵的理论得出几个规律性的认识：
规律一，开放系统才能熵减。系统必须处于开放的环境中才能与外界进行能量交换，如果任何一个组织体系、生态体系，封闭了就会带来熵增。
规律二，负熵打破平衡、促成熵减。负熵的作用与接受系统的结构和状态有关，政策是引入负熵的水泵，主动管理和调整内部结构和状态，为负熵的引入和发挥作用创造条件。美国移民政策就是主动做功，吸引外来移民，促进社会发展。一旦形成平衡，就形成了稳定结构。很多企业就形成了稳定结构，人还是那些人，官还是那些官，工作还是那些工作，面孔还是那些面孔，都是在那儿熬着的。
规律三，引入负熵要适量、高品质。适度地引入高品质的负熵能促进系统的熵减。比如，供给侧改革；暴饮暴食、垃圾食品、进食过量对身体有害，食材适量均衡才健康；欧洲难民初期劳动力短缺，后期就业困难，治安恶化，社会矛盾加剧；华尔街和硅谷独占全球化和技术进步红利，利益分配过度失衡，就导致了阶层割裂。
规律四，熵增与熵减的对抗消长。宇宙、组织、生命的无序与有序都在并行开展，对同一个事物，熵增和熵减可能体现为矛盾的主要方面和次要方面。生命在衰老，也可以在焕发新生；组织在衰老，也可以通过自我批判实现新生。我的理解是，熵减不会自动发生，但是熵增有时候会自动发生。从人性上来讲，人有积极向上、有理性、有成就感、价值感的趋动，但是人也有贪婪、自私、安逸、不思进取的一面，要弘扬奋斗的这一面其实很难。但是贪婪、自私，则与生俱来，随时发生。
我们怎样看待这个问题，怎样形成一种力量来消除自身和组织的懈怠？实际上一是要面对外部的挑战，第二是要有内部的协同。华为的腐败是一个广义词，狭义的腐败就是我们现在讲的腐败，广义的腐败就是懈怠。这种懈怠实际上就是一种熵增，是组织向熵增、熵死演进的过程，很多企业在这个过程中“出师未捷身未死”，令我们非常惋惜。
华为则是高度警惕自己的熵增现象，并且总结出了18项腐败行为，也是18项熵增现象。包括：
安于现状，不思进取；
明哲保身，怕得罪人；
唯上，以领导为核心，不以客户为中心；
推卸责任，遇问题不找自身原因，只找周边原因；
发现问题不找根因，头痛医头，脚痛医脚；
只顾部门局部利益没有整体利益；
不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞平均主义；
抱怨流程有问题，却从不推动流程改进；
不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区；
不敢为被冤枉的员工说话；
只做二传手，不做过滤器；
热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题；
只顾指标，不顾目标；
把成绩透支在本任期，把问题留给下一任；
只报喜不报忧，不敢暴露问题；
不开放进取，不主动学习，业务能力下降；
不敢决策，不当责，把责任推给公司；
只对过程负责，不对结果负责。
华为已经奋斗了30年，很多人付出了身体、心理的健康，很多人在财务上也基本实现了自由，这18种熵增现象虽不是必然产生的，但是也很容易产生。不只在华为，在很多企业都能看到这个现象。华为值得肯定的是，敢于把自己丑陋的一面亮出来，敢于直面这些问题，从而解决问题。
华为如何保持熵减，焕发组织活力？
怎样保持熵减，怎样重新焕发组织的活力，怎样消除懈怠？总结一下，华为有这么几个举措：
第一就是坚持自我批判，惶者生存，保持危机感。
自我批判就是一种来自于外界和内部的熵减现象。关于自我批判，今年我讲过一个专题，就是华为如何管理自我批判，一共列了23条。在华为，自我批判是一种制度和规则体系，和我们理解的自我批判、开批斗会说两句是不一样的。怎么把自我批判嵌入到组织的管理体系中，这真的很重要。发言稿也整理出来了，在华夏基石e洞察上可以看。有人给我发了邮件说，看到华为自我批判，他更加坚定了一个信心，什么信心？华为不可学!人家是这么干的，这个学不了。其实是可学的，关键是要静下心来干。自我批判就是解决组织活力问题的一个重要武器。批判别人容易，批判自己真的很难。
第二，保持公司的开放系统，使公司不变得封闭、自傲、自我欣赏。
只有开放，才能看到别人的伟大，看到自己的不足，从而改进自己的这些现象。主要包括：一、开放的文化。华为提出炸开人才的金字塔，过去的人才金字塔是封闭的，现在要炸开，就是要在人才金字塔上交换能量。华为有一个重要的举措就是破格晋升，过去是固化按部就班，沿着职位评价体系一步步往上走，今年破格晋升的力度非常大。二、开放的创新。华为去年成立了思想研究院，聚集了探索未来的一群人。他们的探索方式不是待在自己的研究室里，而是采用顾问、合作、能力并购、科学家论坛等各种形式，和外界交流。三、开放自我批判，包括红蓝军机制、包容试错。今年在华为最红的四个人，一个叫满广志，中国陆军蓝军旅长，32次击败红军，第33次和红军“同归于尽”，被称为“六边形旅长”，战斗力百分之百。四、让“黑天鹅”飞在我们的咖啡杯里，咖啡杯就是思想碰撞的火花，相互激发给组织带来新的能量。五、一杯咖啡吸收宇宙的能量，一桶糨糊粘接世界智慧。这是任总最新的讲话，他提出，华为孤芳自赏是没有未来的，尤其是在不确定的时代。所以要通过相互的碰撞寻找一个大致正确的方向。任总十月份跑到加拿大的四所高校，和加拿大的教授在咖啡馆喝咖啡。一杯咖啡把你的思想拿过来，一桶糨糊把十八万五千人凝聚成一支铁军，让组织充满活力的情况下，保证队形的整齐，应对不确定的未来。
第三，用业务战略牵引业务发展和管理变革。
改革也是一种熵减体系，就是组织自发消除自身的熵增现象。业务战略要抓住主要矛盾，保证方向大致正确，组织充满活力。其次，一个是业务组合的管理，另一个是提升效率。
今年有一篇文章影响很大，我不点名了，这篇文章讲到管理不产生效应，管理几乎是无用的。当然这篇文章讲得对，所以在很多企业都引起了极大的反响：抓管理没用。其实，这是一种反动。我认为，很多企业在管理上还要补课，因为还缺少一些最基本的管理。如果没有了管理，组织充满活力就会变成一个伪命题。华为也讲管理要简化，在消除管理中的问题。因为华为有这资格，它的管理体系已经引进了近20多年，基本形成了自身的管理体系。
第四，以创新管理机制来驾驭不确定性，以内部的确定性应对外部的不确定性。
华为的管理机制创新有一个模型，多种思想、多种人才、多种方式，这就是炸开人才的金字塔，一杯咖啡主义。然后通过思想研究院，通过战略务虚研讨会，包括未来技术实践验证，最后形成产品线。这包含两个部分：一个是不确定性的探索和管理，另外一个是确定性的产品研发管理，二者的衔接形成一个漏斗型，方向就大致清晰了。这个机制是开放的，是与外界能量充分交流的。所以，华为为了应对不确定性，2015年正式成立思想研究院，它产生的不是研发成果，产生的是对未来方向的探索，它的作用是吸收外界的新能量。
第五，持续开展管理变革和优化。
这个主题以前讲了很多，从1995年开始，华为就一直在引进外部管理的变革。华为在管理变革上是典型的“拿来主义”，不是管理创新。现在很多企业在管理上都是自己创新，自己折腾，自己创新也有可能找到方向，但是需要花费好多的时间，而且有风险。但华为是典型的拿来主义，这样比较保险，这个过程一直延续到今天。这也是组织长期持续开放的过程。
在这里，华为投入也很多，我们知道IBM就在华为干了12年。我有一篇文章写“华为的伟大之处在于等得及”，等得及就是不着急，不追求立马生效、立竿见影，管理变革是一个持续的过程。华为引进管理体系，一个口径是累计算到目前，投了超过150亿。在中国，拿150亿建总部、买大楼、买私人飞机、买游艇的很多，拿150亿买管理的好像还真不多。引进管理体系就是中国企业的现状，我们在管理体系基本上是沙漠。华为在管理改进上的一个主导思想是：管理是真正的核心竞争力，技术不是、人才不是、产品不是、服务也不是。在核心竞争力投入更多的资源本身是值得的。
第六，警惕管理过度，加法与减法并行，从适用到实用。
华为引进管理体系坚持三句话：先僵化、后优化、再固化，我加了一点“还简化”。现在华为是技术简化过程，我们很多企业还没到简化的过程。华为提出了1130日落法。1130日落法就是：每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或者增加一个评审点，要减少两个评审点。这是从今年开始华为一直在做的，取得了很大的成果，但这也不是华为的创新，是借川普的。川普日落法为什么叫1130？川普日落法是国会批准成立一个新的行政机构或者批准一个联邦计划项目时，明确规定该机构或该项目的终止日期。因为华为这个办法是去年11月30号在EMT会议上提出的，所以叫1130日落法。这就是熵减。我们增加了大量的流程，使流程细化到了每一个程度，变成僵化，最后流程制约我们往前走，所以要再简化。但是华为已经把流程建设好了，到了简化的过程，很多企业还没有流程，那么，离简化还需要很长时间。
第七，促进人才的流动，推动知识能力提升。
一是战略预备队，人才流动。干部循环流动，是华为长期坚持的原则。二是知识能力转型，把有经验的人改造成新人，这是任总提出来的一个很流行的词叫“赋能”。三是吸取宇宙力量，就是炸开封闭的人才金字塔。四是全球能力中心和人才布局。五是人才争夺战，2014年开始，华为的本科生起薪是9千到1万2，硕士生是从1万到1万3，特殊人才年薪可以达到28万到36万。因为这是一个最基本的常识：便宜没好货，好货都不便宜。靠什么争夺人才？靠文化、靠事业、靠使命、靠初心吗？争夺人才很重要的就是要给人力资本一个合理的回报。六是形成一个混凝土结构。
第八，在报酬待遇上，基于贡献差异、拉开激励差距；打破平衡，形成张力。
华为一直坚定不移地拉开差距，有差距才有矛盾，有矛盾才有动力，有动力才有熵减。这就是华为讲的要给火车头加满油，拉车的人和坐车的人待遇当然不一样。
一是多劳多得。二是坚持获取分享制，现在很多企业不是获取分享制而是评价分配制，先做一个考核然后再分配。获取分享制是什么？就是索马里海盗，拉开差距，给火车头加满油，给优秀的苗子破格提拔的机会。三是非物质激励，不能总是以物质激励人，变成一帮拿着高薪的冷酷的利己主义者，物质激励和非物质激励并重，两手都抓。但是，任总理解的非物质激励与众不同，他是这样讲的：非物质激励要多数人变成先进，让大家看到有机会。比如说华为明日之星是按25%的比例给的，国企的评奖特别吝啬，一年就是10个，华为的明日之星有25%，这就是精神激励。多发一点奖有什么不好，一个奖牌有多大呢？奖牌没多大的价值，为什么要少数人垄断这一些奖励啊？所以华为提出来要遍地英雄下夕烟，另外，给高物质激励本身就是一个精神激励，物质可以转化成精神。
分享经济和共享经济最近很热，2016年、2017年的关键词中，分享经济可能会进入前五。我谈一点不同的看法：分享共享的前提首先是价值创造，如果没有这种价值创造，分享共享就很难实现。分享共享必须导向价值，必须坚定不移向价值贡献者倾斜。分享共享前提是必须有利益主体作出利益上的牺牲，要分享就要有人拿出来，分享不是打土豪、分田地，坐地分账。一些学者讲的分享共享是一种误导。分享和共享必须基于评价体系，并以价值评价结果为依据，必须要兼顾资本所得和劳动所得的均衡。华为一直在关注资本所得和劳动所得比例，资本所得就是坐车的人，劳动所得就是拉车的人，华为现在把这比例控制在1：3，资本所得为1，劳动所得为3。如果没有这个基本的共识，我觉得分享经济或者共享经济会走向一个不太好的结局。很多企业提出来，现在要发动革命了，要剥夺了、吃大户了，这不是分享经济的本质。
第九，华为的核心价值观对人性弱点逆向做功，激发正能量。华为核心价值观是是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。最近有人说华为放弃了以奋斗者为本，我查了公司的文件，没有变，没有把“以奋斗者为本”变成“以奋斗为本”，没有把那个“者”去掉。实际上核心价值观的落实，第一是领袖的身体力行，然后增强组织活力，这个组织才有前路才有未来。今年华为做的不错，在财富500强达到了83位，从2010年的397到2017年的83，用了7年的时间冲了300多位。这还是要归于组织活力。
这是华为思想研究院提出的华为的活力引擎模型，构建这么一个体系，华为理论上也有一些探索，提出了一个利用开放性、远离定律、非线性来构建一个公司的活力模型。这个模型还包括宏观引擎模型，有两个关键点：一个厚积薄发，另一个是开放合作。厚积薄发就是要积累能量，就是滴水穿石。滴水穿石关键是聚焦，其次是坚持。
另外，还有一个微观模型。实际上，华为的实践已经开始了，不仅仅是任正非几段讲话就得出一个结论，说华为做熵减。而确实是华为执行力的体现，领军者有一些探索，后面就是实施。
微观的活力模型实际上提出了一个人力资源水泵模型：以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，用价值分配撬动价值创造。水泵模型形成了驱动的机制，驱动了18万5千人，还能够不断为公司提供能量，实现公司的熵减，形成一支铁军来共同应对未来的不确定性，实现公司的战略梦想。
最后，组织还是要关注：第一，价值创造；第二，价值评价；第三，价值分配。由于时间有限，我只能做一个简单的汇报，就讲这么多，谢谢各位领导、各位嘉宾！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；演讲人吴春波，华夏基石领衔专家，著名管理学家，中国人民大学教授《华为基本法》起草人之一；根据吴春波教授在中国人民大学劳动人事学院2018中国人力资源管理新年报告会上的演讲整理（文字整理/编辑 张晓倩）
