几经沉寂数次转型 现在这家物流公司要出海去中东

郑飞科哭了，在12月一个很平常的一天。

当时他正在看特斯拉创始人马斯克回顾过去几年的艰辛创业史视频，在看到“of course I still love you”这几个字幕打出的时候，他被触动了。联想到自己开始创业时的顺坦到后来的跌落谷底，再到如今的重新起航，这让郑飞科觉得自己是可以理解马斯克的艰辛的。

“那时候我晚上凌晨3点会一下子醒来，一身冷汗，很痛苦，因为你从来没经历过，也接受不了这种失败，特别是在这么高的位置摔下来。”他和界面创业回忆了那段最艰难的时刻。

2014年4月，郑飞科创立风先生。风先生依靠短程即时物流起家，以服务外卖商户为主，主打全职配送，由中央系统调度派单。郑飞科告诉我们，这种方式的好处是，风先生的人效达到了行业的两倍以上，“我们平均人效是45单左右，我的实验区域是65单，就是赚钱的。”

2015年初，风先生拿到了光速安振和经纬中国这些顶级投资机构的A轮融资，可即便如此，在外卖O2O行业“杀”的风起云涌的2015年，风先生也渐渐无法支撑下去。

烧钱太快，资金只能支撑未来几个月。于是，2015年10月开始，风先生采取了一系列的手段以维持公司可以继续在寒冬中存活。

大规模的裁员，以至于外界开始有传言风先生已经倒闭了；迅速的调整战略，砍掉外卖品类，从“最后一公里”变为了“同城极速物流”，服务类型扩大到了电商、微商等同城的商品运输配送服务；不断找钱，郑飞科当时在北京一天可以见7、8家投资方。

他和界面创业记者回忆那段每天神经紧绷地“打仗”时期的时候说，“我之前就是硬打，对手二三十个亿，我就一个亿，我觉得我效能就是高，可以硬抗下来，最后发现我能扛一部分，大部分扛不来。”

“再来一次你还会这样做吗？”我问。

“物流本身是一个生意，把他当作生意慢慢做，反倒会避开战火，打完仗以后你的心态可能会不一样，比如现在再给我10个亿我去再打，我可能不会硬打。”

今年8月，风先生宣布了C轮融资，金额在千万级美元，由资金投资方道生资本、战略投资方执御联合投资。

经历了2015年的烧钱大战，2016年的沉寂，今年的风先生重新找到了发展点，国内新零售业态下的同城配送以及出海，去中东做物流，把握短暂的窗口期。

烧钱的2015年

界面创业：2015年，国内外卖O2O领域是个什么情况？

郑飞科：首先风先生在国内是打过败仗的，我们烧不起，对手烧了几十个亿，第二个，不是国内不好走，是国内竞争环境太错综复杂。我们以前打仗是找准一个点，全力以赴往下铺，最多时候铺了一万人，全部直营，这些人不仅是送外卖，还开发客户，效果很好。我们也是行业内人效最高的公司。但即使这样，你的上游，你的资本，还有传统企业的介入，三条线全部介入的时候，就非常复杂。

比如，当时我们是一个全职的配送队伍，在一个区域规整的驻扎，服务一片客户，客户也喜欢，我就光靠这个模式，打市场非常容易。薪资上我们的员工好的能拿到一万多，大部分人在五六千，也有业绩考核提成，这是正常的劳动力服务水平。

但是有另一家物流公司也开始这种形式，派了几个金牌配送员过去驻扎，但是金牌配送员也是要补贴的，一个月收入有1万多，很高，就是商家付一部分钱给配送员，平台还要补贴。他们一来，把5、6千的人拉到1万，行情全部变了，劳动力成本很高。

界面创业：你当时是一个什么状态？

郑飞科：2015年翻了几十倍人力的时候，那段时间每一天的数据都在发生变化，算成本，调组织架构，每天我的状态就是这样，还有乱七八糟的事情也很多。

当时资本都觉得要再打，融更多的钱，其实我的性格是，把一个生意做成一个赚钱的生意再去扩张，我去打两到三个城市，不超过5个城市，结果一上上十几个城市，那这个事情就多了，明摆着有些城市是亏钱的，拖累你的，但是最终这个市场就是天天打，做数据，每天都有投资人和我说，“Frank，你还是要加油啊，那个XXX已经超过你了。”

我在想，如果当时我们几家坐下来慢慢商量，大家其实可以有很多机会，你要做一个更大的事情的时候，要联合。我们其实是被资本驱使的，造成这种不必要的战争。

界面创业：你认为当时失败的原因是什么？

郑飞科：最简单的事，他们把平均薪资提高到10%，你的人就开始流失，还有把客户撬走，他们把收入降低20%，客户就开始偏向于他们。我们的业务是这样的，首先我们的复购是最高的，但是你的复购需要不断的维持和客户之间的关系，反复维持，那你的价格和市场动态是以天为单位的，不是我们现在签的这种合同可以维持很久。不过我们现在也吸取了一些经验，已经和客户签订了长期合同，复购现在不是压力。

界面创业：知道现金流维持不下去后，风先生怎么做的？

郑飞科：第一个是找钱，我之前在北京一天找7、8家投资方，他们的反应就是害怕，算不清楚帐，最终其实是形势不好了，大家都不愿意出钱了。

第二个就是裁员，北上先砍，最后留杭州。只做同城这条线，战略完全转第二阶段，放弃了第一阶段。我们40个人部署了几十辆车，已经战略转出来了。

第三 现金流截流，全部不能花，要砍，你开源开不出来，就截流，还有就是增加收入，充值、返现。其实我们有的客户一充就充好几十万，当时收入是很不错的，一年能做个十亿左右的收入问题不大，到了那个规模其实你的边际成本就非常小，毛利润完全可以cover掉所有，一年净利润3千万到5千万是没有问题的。

但是其他平台还是在烧，上游一直用补贴嫁接到下游，这就不是一个良性循环。

界面创业：经历了2016年沉寂后，你在想法上会有更多的变化吗？

郑飞科：我觉得以退为进反而更好，现在大家先打着，有些机会是你打的时候看不到，退的时候反而看到了，你进的时候压力很大，每天就做那几样事情。

资本和资源并不一定是最重要的，打的时候动态的过程你控制住了有可能是最重要的，物流本身是一个生意，把他当作生意慢慢做，反倒会避开战火，打完仗以后你的心态可能会不一样，比如现在再给我10个亿我去再打，我可能不会硬打。我之前就是硬打，对手二三十个亿，我就一个亿，我不管，反正我效能就是高，我就是硬抗下来，最后发现我能扛一部分，大部分扛不来。

对物流行业更深入的思考

界面创业：物流这条路未来你打算怎么铺？

郑飞科：其实我们2015年初的时候就定下了一个大物流战略，就是从末端打到国家级的，战略很明确，在这个过程中原本我是最后一公里的外卖优势，但是这部分亏损太高，所以我们先放下，继续执行我们的同城战略，同城战略也叫城际战略，再到跨城战略，是一级一级往上打，我称之为大物流战略，物流是我一直会去做的，在这个大物流下面还一直细分不同的段和不同的细分市场。

其实没有什么太大变化在我看来，只是说我们选择了一条什么路前进，但市场好像把它分的很散，做即时就是即时，做同城就是同城，货运就货运。但是在我看来，比如我的研发系统是持续升级的，没有变过，我的管理体系，我的组织体系，你看到了我所有的体系都是持续升级的，没有变过，我们有一套军事化体系，其实都没有变过，一直在升级增长，而且对仓储的管理和控制都是在增长（这些都是可以套入到不同的配送方式中的）。

界面创业：那变的是什么？

郑飞科：就是你在什么城市，什么国家，什么时间点，以哪个姿态点切进去，你必须选择一个最合适的方式。

界面创业：风先生的配送团队都是全职的，不觉得这个模式很重吗？

郑飞科：我们尝过全职的甜头，为什么我们人效是行业两倍以上，在这里直营是肯定有好处，但问题就是管理起来困难，控制不了，现在大家又都在追求共享经济，去中心化，其实这些都没有错，但是不管哪种形态，都要把大队伍控制住，提高效率才是根本，我们之前之所以直营是因为我的效能可以，而且越直营越有效能，好的人3个月后升级再带人，这个是裂变式的增长。

我们以前新增的配送员，全是靠一个个带过来的，就是他们自己会增长，然后我们在武汉和长沙都是赚钱的，这个队伍其实很好很优质，但是我们在北京上海都是亏钱的，因为各种竞争的激烈，外部的影响，挖人、腐败等，这就是市场环境必然会造成的。

我们2015年从300人变成4000人，只花了6个月时间，我们这家公司在这方面投入大量精力，败是败在了资本上面，没有办法。

重回国内物流市场

界面创业：你们在国内想以什么姿态进入？

郑飞科：我觉得是零售服务，特指同城极速补货的需求，比如我们和供应商签好产品，快销品、零食。这是我们重点在切的，我们有仓储有司机配送队，有一些末端的补货人员，无论是末端的便利店也好，货架也好，商超也好，这是我们在国内试图在切的点，这个点下面无论是直营、众包、加盟体系，我们都有相应的体系，我们之前在全国的资源很多，我们光是客户有好几十万（之前服务过的小B客户）。

但是呢，即使我现在比如说杭州全部通了，我也不会轻易复制，等到合适的时间点吧，现在这个市场还是很乱，一搞就搞强铺，强铺之后各种问题，大家上游都在讨论到底是个什么形态。我们是希望和某一家的战略方做一种深度的合作，全国就是十几二十个城市这么开。

界面创业：这个怎么说？和某一方的合作？

郑飞科：简单来说就是他的物流体系都是我来建的，我们有一种共生关系在，我需要他的订单，他需要我的服务。我不2C，我是2B，这个看机会，一些电商平台，一些新零售平台。这是有想象空间的。

出海，去中东

界面创业：风先生在国外打算怎么走？

郑飞科：我们现在是到外星球去找资源的人，国内不是不想打，只是切的点和方式，我们在国内有很多业务研究3个多月了，预判，下手，国内很小心。

但是国外，就是赶紧扩张，找资源，这是不一样的。看的比较清楚了，我们希望未来我们是一家国际化的公司，这个很重要，覆盖的业务从最基本的城内体系，到未来的这些中大型的运输。物流这个事我想的比较清楚，会继续做，包括我们在系统、人工、数据上面的投入，这个持续性上，等时机，该爆发爆发，该谨慎小心就谨慎，就是我现在的状态。

界面创业：为什么会选择中东？

郑飞科：海外这条线，跨境电商物流这条线，现在还处于比较散的状态，更不要说去当地国家去建物流，我们已经往前走了不止一步，我把我们在中国比较擅长的方式带到那个国家，其实我们说白了我们是类似于电商的物流——京东物流，我们的合作方类似于京东，你可以这样理解。

那也就是说，中国的电商公司（在沙特）和我们合作，主要是电商配送，我们的优势就是城内速度快，可以管大规模的队伍，但是当地电商公司的物流分发就比较差，效率提不上去，一单货物现在最长要两个礼拜才能送到，已经属于中国4年以前的物流状态。

界面创业：现在你们可以帮助他们到多快？

郑飞科：我们正常进城后，货到我们的分拨中心24h就送完了，那边地广人稀，更快。

界面创业：今年年中开始进海外市场后，有碰到一些困难吗？

郑飞科：机会是有很多，但同时要克服的困难也有很多，很多人过去后觉得连基本连筷子都没有，生活不习惯然后退回来了。一旦你觉得生活不习惯你就产生排斥感，连工作都不愿意了，因为你不爱那片土地。

我们已经算很快了，比其他公司在那做一年、半年有动静好多了，我去那一个月就适应了，和他们打交道很轻松。因为中东，中国的公司语言这关都过不了，首先是英语教育没那么好，第二文化，包括生活习惯和饮食。但对我很适应，我除了工作要见各种人和资源之外，我就健身。第三就是宗教。我带团队平时除了工作就带他们玩，适应当地生活、打交道。

界面创业：现在中东的数据如何？

郑飞科：到年底，整个沙特，单个国家的范围应该是1500-3000人左右，员工数。你可以算一算，一个人一个天送40个订单，然后一共会有几单。